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              教你如何運營管培生項目

              發布時間:2016-09-05

              一、管培生項目失敗原因解析

              又到了一年的校招季,每到這個時候總會有很多感觸,因為之前幾乎每年都會參與公司的校園招聘項目,每年也都會有很多企業打著招聘管理培訓生、儲備干部這樣的宣傳來吸引學生應聘。但真正能把項目運作比較成功的企業卻比較少,正如我們常說的:通往成功的路很多種,但失敗的原因總有著驚人的相似。

              1. 錯誤的項目發起初衷

              觀點一:認為招學生便宜,成本低。

              觀點二:認為學生是一張白紙,可塑性強,容易洗腦和忽悠。

              觀點三:隨大流??吹絼e的企業在做管培生項目,我們也去做吧。

              2. 定位錯位

              盲目選擇一些跟自己所處行業性質、企業規模、經營性質不相匹配的一流院校。

              沒有精確地溝通分析崗位需求,有的崗位需求可能通過社招更直接更有效。

              3. 項目影響力不夠

              整個內外部的影響力沒有做到位。

              內部影響力不夠:有的企業做管培生項目首先在內部的影響力就明顯不夠,更多的是HR單方面進行項目推動。

              外部的影響力不夠:企業在項目推廣階段與學校的合作不夠,造成有些企業去學校辦宣講會或搭臺的時候,發現很多學生還不知道這個信息,更不清楚具體的安排等等。

              4. 缺失的項目運作基礎體系

              有些企業在管培生項目運作到一定階段時,突然發現內部的基礎體系并沒有辦法支撐項目按預期計劃推進。

              缺少較為全面系統的培訓體系。

              缺少相關的資源,也沒有相對靠譜的一些輔導人員包括內部導師。

              更多可能是忙于推項目,但是內部的機制并沒有建立起來。

              5. 打折的項目全流程設計

              項目培養處于半放養狀態:很多時候學生招來之后,企業剛開始安排做幾天集訓,然后就把人放在崗位上,缺少必要的機制支持與資源協調,基本上處于半放養狀態。

              學生流失率高:很多情況管培生可能更多的是扮演“表哥表姐”等基礎工作。學生自我成就感比較低,歸屬感也比較差,自然而然流失率比較高。

              資源的傾斜:公司很多時候做這個項目并沒考慮配套的東西,除了培訓資源缺失之外,還包括公司職業發展通道的不健全、政策的支持不力等等。

              相對應的,你會發現很多企業在做校園招聘的時候,學生最關注的問題,第一是薪資、福利、作息假期;第二是職業通道和發展平臺。

              由于不同的企業在做校招的時候,出發點是不一樣的,而且每個企業的目的也不一樣,同時每家的行業性質,包括企業規模、人才理念都不同。所以今天更多的是分享一些經驗,希望大家能夠少走些彎路,更有效地取得成功。

              二、校招管培生項目新思路

              1. 考慮三個問題:管培生需求、項目支持、項目支撐

              首先當我們的企業決定要做管培生項目之后,我的建議是一開始要考慮好三個問題:第一個是需求。什么需求呢?第一、公司業務是否需要?第二、我們現階段做這樣一個管培生項目到底合不合適?比如就目前而言,我們的精力、人力、物力、財力能不能夠匹配得上?還是說,我們現在確實有人才需求,但是我通過社會招聘來解決會更好,為什么?會更加直接,人招過來了就能用。業務有時候是往往是短視的,可能等不及你花2-3年才把一個人培養出來,這時候要先搞清楚是否真的需要。

              第二個要考慮的點是支持。公司的高層尤其是一把手,是不是真的重視?是不是真的認為這件事兒是咱們現在必須得干的事?成功的管培生項目應該是一個公司級的戰略項目,如果單純從HR的角度來推進,那項目效果跟結果很難盡如人意。

              第三要考慮的問題是關于支撐,即公司是否具備了完整的體系。最起碼管培生進來以后,公司對于管培生的培養和管理機制、方案有沒有設立得比較清晰、有沒有比較完善?我們的課程、我們的導師、我們的輪崗,最起碼全流程的設計要靠譜,要有一個全景的輪廓。

              2. 評估組織環境:公司風氣、老員工排斥、工資沖擊

              如果要把管培生招進來,通過企業慢慢培養成為所要的人才,你要考慮人進來之后,是否利于學生的生存和學習。

              第一、公司風氣。你要考慮公司是否有不好的風氣,氛圍有沒有比較懶散,閉塞等。當學生感受到這種不好的氛圍,可能會有怎樣的影響,我們可以做一些有效的措施,如隔離,安排優秀員工帶教等等。

              第二、老員工排斥。你要考慮是否有老員工排斥現象?有些老員工可能會覺得你招優質學生過來對我是一種威脅,那么我不會把我的寶貴經驗教給他們。

              第三、工資沖擊。通常情況下,管培生的薪資體系會對現有的工資體系或多或少有沖擊,尤其對工作多年的老員工更是如此,這時候要提前考慮一切有可能發生的問題,包括現有崗位設置學生能否短期勝任,崗位挑戰度和職業成就感等等。

              三、如何依模選才

              1. 建模:結合行業特點和公司企業文化

              當我們診斷了組織內部的環境是什么樣情況之后,我們要考慮如何結合我們的行業特點和公司文化招到最合適的學生。

              記住,是選擇合適的人而不是最優秀的人。公司更多應選擇最適合自身行業性質、企業文化,符合公司價值觀的人,而非最優秀的人,這才是最能留得住的人。因為優秀的學生往往會收到更多的機會,會有很多公司對他有意向,他面臨的誘惑會相對比較多,所以,優秀學生的跳槽率是相對高的,除非你覺得你能HOLD住他。特別是如果你的企業知名度一般、規模一般,給他的待遇也是一般的話,這樣的學生即便他來了以后,潛在的流失率也會是比較高的。這個就是很多企業的管培生流失率高的原因之一。

              另外,我們校招的群體也在發生著變化,現在更多會是九五后的孩子。那他們的特點會和我們五年前、十年前招的學生又不一樣了,可能沒那么能吃苦。因為現在生活環境越來越好了,現在的學生更強調一種自我個性的施展,空間和平臺的塑造,所以我們發現,那些愿意吃苦、愿意去做一些簡單重復性的工作的學生越來越少了。

              因此這個時候我們就要根據自己企業的崗位工作性質,結合我們的行業特點和公司文化,把能夠穩定下來的群體特征通過模型梳理出來,把適合我們的校園人才模型建立起來,即我們到底要去招怎樣的一批學生?他們應該具有怎樣的素質?具有怎樣的能力?具有怎樣的態度和價值觀傾向?

              比如:有些公司會招比較活潑開放,比較能夠就是接觸新的事物,勇于創新的人。而有些公司可能是屬于那種草根文化的,那么就會去招一些比較樸實,比較容易塑造這樣一類的學生。另外,學生的生源地域、家庭生長環境等等很多時候也需要考慮進去。這方面的內容其實更多還是基于企業的實際情況,找尋到自己最合適的人。

              2. 選才:快速準確

              建模之后接下來我們要去選才了。每家企業都有各自的做法,但有一點就是,我們如何在第一輪面試過程中,在一個相對短的時間當中,快速有效地篩選出第一批我們認為可以進入復試的學生。

              我們發現,如果現場應聘的人比較多的話,我們仍然采用傳統面試方法,時間比較冗長,而學生一般當他發現覺得等待的時間太長,他可能就會放棄了。

              第一、海選看什么?

              海選面試更多還是看一個學生最基本的精神面貌:包括他的基本談吐,基本行為,所以我們在初面的時候不用去過多的糾結于他的專業能力,因為在復試時候可以進行更多深入的了解。

              第二、選拔怎么做?

              A、初試即興演講:建議大家可通過一些結合熱門話題的即興演講方式進行。比如說:讓學生排隊,按照排號進來進行演講。讓學生們每個人抽取一個卡片,卡片上面是關于目前時下最熱點的話題。比如說最近比較熱門的洪荒之力啊里約奧運會啊等等,讓學生來抽取一個主題然后就這個主題展開一個演講。

              即興演講有什么好處?一、你可以通過這樣一個話題發現年輕人會不會對時下熱門話題進行關注;二、他的價值觀是怎么樣的,通過對自己看法可以體現他對這個問題的整體認知;三、他的現場演講、表達、語言溝通能力等等,包括對外在壓力的承壓能力等。

              B、復試:無領導小組討論。復試可以通過一些如無領導小組討論這種方式比較靠譜。第一,在一個陌生群體中可以發現每個人的角色如何定位。第二,他們在碰到問題如何思考。第三,在一個團隊中如何討論和互動。第四,他自己所展現的是怎么樣的一個角色。

              C、關于測評工具:至于測評工具,個人建議慎重選擇。因為不是說所有的測評工具都是靠譜的。因為測評工具本身也是一種人為設計的工具而已。當對一個人的判斷的時候,還是更多基于他的一些行為表現。測評工具能夠幫助我們把對人的測評認知度提升百分之二十到三十最多,但它并不能完全告訴我們,這個人合適還是不合適,這個人能用還是不能用。所以我們覺得有測評的工具加入是ok的,但是要慎重地選擇:在建模當中,這個工具能不能把我們建模的標準釋義體現出來。

              D、簽訂培訓協議:我們在做好人員篩選之后,有時會簽訂培訓協議,那么在簽訂培訓協議的時候,你會發現這個人他對這份培訓協議本身的一種認知:他的意愿度是怎么樣的,可以提前去認知這個人將來他留在這個團隊的可能性有多少;包括通過一些我們線下的團隊活動,社群的互動,去看他在這個團隊活動當中,他個人的性格特質,以及他有哪些優劣勢,包括通過一些測評工具也可以去更多的去了解這個人他更多不為人知的一面,給我們用人識人提供一些相應的參考。

              那么當選人這塊ok以后,接下來我們就要看一下影響力了。

              四、讓影響力成為項目成功之匙

              1. 影響力為何很重要?

              HR影響力成為項目成功之匙,為什么我覺得影響力是非常重要的呢?因為一個項目,尤其是HR的項目,如果項目一定要成功的話,影響力這塊是必不可少的。尤其是我們做管培生項目,其中涉及到的各方資源還是蠻多的。不光需要HR參與,還要部門的參與,如果影響力缺失的話,這個項目是不可能成功的。

              2. 如何提升影響力?

              第一、營造充分參與感:高層領導+業務部門。

              管培生項目因為它是基于公司長遠的規劃需求去設立的,所以它應該是公司的戰略項目!你要不就不做,要么就要做出大動靜!否則你這個做完之后,不痛不癢的沒多大意義。

              首先一定要讓公司的一把手充分參與。如果說公司老板對這個項目已經是很認同的話,那這個項目成功的幾率是很高的。

              那么老板怎么樣做才算是充分參與?舉幾個例子:

              項目開始的時候,老板一定要去親自出席,并且能夠去講話。包括些項目的啟動會,如果要開的話那老板也要出席的。

              在項目當中,老板最好是能夠授課,最起碼講一講公司文化,公司發展歷程等等,或讓學生覺得說公司老板特別重視我們。有某些階段成果匯報之后,老板能夠去親自去檢驗管培生的學習成果。

              此外,HR不僅要讓老板參與進來,還要讓業務部門都能參與出來。因為管培生培訓完之后,是放到我們的業務崗位上去的,所以一開始就要讓業務部門與管培生建立一種強鏈接。

              在招人的時候,比如宣講會,業務的相關的人員最好能夠到場一到兩個,干嘛呢?比如親自來介紹公司的核心業務,或者說親自來去講一下公司的目前的規模包括我們的業務占有率等等,這感覺是不一樣的。

              培養人的時候:比如啟動會,上課的時候,都可以邀請業務部門參與。包括一些拜師儀式啊,項目的PK評委都可以邀請他們參加。

              當我們有了影響力之后,接下來我們去做設計的時候就會更加有底氣了。

              第二、項目PDCA推進:項目方案+里程碑設計、監督機制+項目儀式化。

              做這個項目,除了一把手要充分參與之外,還要用PDCA的方式來推進。PDCA大家都知道,計劃,執行,然后check,行動,形成一個循環。

              這里面,方案設計當中我們一定要非常非常的仔細:包括說我們整個項目方案,項目組成立,我們具體的推進表。還有我們什么時候定期開會的會議成員,會議報告等。

              還有我們要去設立這個項目當中的關鍵里程碑。哪幾個里程碑,分別產出什么樣的內容?我們這個項目的檢驗標準是什么?這些全都是我們要去建立的。

              我們要形成一個閉環。項目從一開始設計到最后的產出有一個完整的監督機制,這樣你這個項目才不會說總是虎頭蛇尾。

              此外,項目還需要儀式化。儀式化就是說你做一個大的項目你要好的影響力,那么儀式化必須的!儀式化重點的一個體現:比如說開班儀式、啟動會、階段性的PK、畢業典禮等等,就要通過一些非常正式的,帶上一些好玩的,或者有影響力的一些活動將他能夠定期地推行出來,而不要悶著頭,自己做的項目人家不知道你在干嘛。

              五、入模子方案設計關鍵點

              1. 運用時代特性設計學習方案

              在做學習培養方案設計的時候,我一直堅定地認為,我們要關注這個時代的特性。因為不同時代的年輕人關注點是不一樣的,他們的喜好也是不一樣的。

              現在更多的是九五后了,他們的個性就是比較個性,不安于現狀,他們喜歡創新,不喜歡被格式化,他們更喜歡用自己的方式和態度來去看待問題。

              因此,我們在設計學習方案時,就要去考慮這些問題。比如多加入一些溝通互動,小組對抗PK,包括行動學習,游戲化學習,社交化、碎片化學習等等這些元素。

              我們不能夠僅僅局限于說過往的傳統方式該怎么辦,我們更加傾向說現在怎么做他們會更能接受。因為在學習的領域當中,我認為意愿是第一位的。如果他們沒有意愿的話,那么一味地強壓,跟這種制度化東西是達不到我們有效果。

              另外,我們在做項目設計發現,其實之前有很多企業在整個項目的資源設計過程中,會更多跟第三方機構合作。沒有錯,但我認為如果這個項目要做的ok的話,最好的方式就是大部分的這個內容還是由內部人來搞定。因為內部人搞的話,他們比較能接地氣,這是跟外部最大的區別,講東西接地氣,一定是跟我們企業結合最緊密的。而且他比較能夠讓新員工快速能夠去適應這個崗位。 關鍵的是業務部門還可以跟新員工打成一片,讓他們能在上崗之前有很多的火花。

              2. 做好學生應聘及入職體驗

              現在是體驗為王的時代,怎么做好學生體驗?以下這些都是我們需要在校招中考慮的問題。

              第一、從細節入手,做一些定向招聘。如服裝公司可以定向去一些服裝院校招聘,這樣才會跟他們的專業相互匹配。

              第二、提前到院校去開展一些校企合作。比如在學生大二大三時候去學校進行一些主題講座,比如講如何能夠更快更好地從校園人轉化為職業人,如何做好職業規劃,如何能夠更好地完善自己等等,同時讓更多學生能夠去認識到企業,這樣也是建立一種強連接關系,那么這樣在進行校招的時候就會非常的方便和順利。

              第三、新員工入職機制:感性+理性 = 文化強認同度。

              新人入職環節的設計,包括機制運作其實是非常重要的。

              第一、提升感性認識。比如要不要帶他去參觀我們的企業大樓、生產基地,或者是工廠車間等等。比如說讓老員工來現身說法,看看他們當年是怎樣從一名大學畢業生在企業里一步一步發展成經理。還有可以講下包括公司的發展歷程、規模,當時經歷了怎樣的一些困難,怎么度過來的?我們愿景是什么?這些感性的東西,給他宣導。

              第二、講一些比較理性的東西,讓他更快地適應崗位。比如崗位職責,工作流程,我們的文化價值觀,我們工作服是什么樣子的,我們領導是什么風格,我們平常一般有什么樣的課外活動,公司有哪些俱樂部,社團等等,都可以去跟他進行介紹,這樣他會對公司有更多的了解和認同。然后也可以為他提供一些測評的報告,做一些職業規劃,幫助他更好地認知自己。通過解讀去提供建議,讓學生對你有更好的專業的肯定,增加他對公司的一種歸宿感。

              第三、除了一些激勵,我們也需要有一些適當的淘汰。它能夠讓學生能感到一種壓力,然后會去更好的能夠去呈現自己。所以你要去設置一些淘汰機制,增加他們的危機感和成才率。

              第四、感性超越理性—吸引學生,文化強認同。在項目整個設計當中,我建議能做到感性超越理性。因為其實在新人剛進來,他可能還沒有正式畢業,所以必須讓他能夠對公司產生一種文化的強認同,這個我覺得是留住學員很重要的一點。

              那感性東西其實很多,就是我們剛才講到:包括還有些我們公司傳奇人物,他們當年怎樣從最基層做起來的,然后現在到什么樣的崗位去了。還有新人過來以后,公司給到他們的發展路徑是怎樣的,然后他們怎么干才能達到那個層級,公司會有怎樣的專項支持,比如說老板、直線上級老大會特別重視你,而且你還有機會跟高管進行一對一的對話等等。這些東西會讓我們對實習生有更大的吸引力。

              六、落地式培養與評價的實操要點

              1. 強調崗位實踐

              落地式培養,除了課程之外,更多的還是要去強調崗位實踐,這是最關鍵的。

              第一、為什么強調崗位實踐?大家都知道培訓的721原則,雖然說這個原則可能在培訓界也被某些人質疑過,我覺得他的思路是沒有錯的。就說我們在培養一個人時候,他最大的一個成長空間,應該是在崗位上通過實際的干,在干中學,這個成長的速度是最快的。

              第二、管培生成長的最關鍵的環節是什么?是他畢業的第一年跟第二年,也就是前兩年是他職業生涯最關鍵的兩年,而且是他養成良好職業習慣的最關鍵的兩年。

              培養他們好的工作習慣,比如說:寫周清,每周都要去寫周清,總結他的整個工作的進度情況,為下周工作做一個計劃。比如他知道公司的一些紅線是什么,什么是不能觸碰的;他要知道他所在崗位的哪些是最佳實踐,以前是怎么干的?他應該怎么樣更好的去學習跟努力?比如說他還要去了解崗位上的最基本的一些工作流程是怎樣的,這個流程當中有哪些比較好的做法,我可以通過誰去了解等等,這些是在做培養的時候我們尤其需要去關注到的。

              2. 強調體驗、社交等落地性玩法

              怎么理解強調體驗、社交等落地性玩法?

              第一、給他們充分的空間和天性釋放的一個平臺。因為他們是一群年輕人??梢韵胂笠幌庐敃r我們在剛畢業的時候那種充滿了激情,充滿那種對事業的期盼。隨后呢,其實給他們的平臺和這種空間最好能夠相對寬松。

              第二、強調班級自治PK。因為現在其實發現這種社交化的這種管理模式是非常非常受歡迎的!班級自治是指一群大學生, 你可以讓他們自己選班長,然后班級自己來管理。一方面省了我們很多精力和勞力,另一方面讓他們能夠內部形成良好的競爭關系。

              第三、進行在崗學習任務設計的時候,要強調實戰。實戰有哪些內容呢???比如做一些市場的實踐,讓他們去市場探訪下我們的競爭對手,做一些市場調研等等;包括說去做一線的體驗,去看一下一線的門店人員是怎么工作的?他們流程是怎樣的?我們面臨的什么樣消費者?他們對我們產品是怎么認知?我們應該怎樣在后面提高我們整個顧客的體驗等等。還包括像崗位輪崗,這個特別重要。通過輪崗,發現更適合做哪一塊,這個也是可以幫助他們。

              當然我們還可以去設計一些挑戰性的任務,意思就是在這個崗位他必須要干這件事兒,當然這個時候的可能對他來說比較有難度,因為他是新手,會去挑戰難度。當然我們可以進行評估,他稍微的墊墊腳是能夠夠得著的。通過設計一些挑戰性的任務給他,判斷他具不具備潛能去勝任這樣的任務。

              在項目最后,可以去推進一些類似于360的評價。通過360評價,一方面去全面了解別人對他的評價是怎樣的,也可以去幫助他去了解他怎樣提高自己 。

              七、如何來無縫銜接目標崗位

              1. HR要提前跟業務溝通對接崗位需求

              HR要提前跟業務溝通對接崗位需求,包括這崗位的標準是什么?這個工作崗位什么時候切入是比較順利比較合適的。

              2. 選擇靠譜的導師帶人

              管培生項目開始及進行中:輪崗計劃+帶教指引。

              HR需要跟業務部門一起來溝通制定最好的輪崗計劃,各階段完成什么任務,他的目標是什么等等,最好能設置一個帶教指引。一般做的好的公司都會去做一個帶教指引,細化到每一天,每天每周每個月他應該做什么事情,學習什么模塊。帶教指引一方面是給學生提供一份好的學習參照物,同時也給我們導師提供一個非常好的帶教參照手冊,可以幫助我們去監控項目推進的進度及有效性。一般來講,每一個學生可能至少需要輪2到3個崗位,幫助他去了解他的預期崗位以及相關聯的崗位具體的運作。

              管培生入職半年:依據考核評定,制定IDP個人發展計劃 = 勝任崗位輸出人才。

              等到這個管培生新人入職半年,輪崗差不多了的時候,我們可以通過他整個過程當中的考核評定,去制定IDP個人發展計劃。通過這樣的計劃能更好地幫助管培生新人去做個人發展,更好地勝任我們預期的崗位,從而為業務輸出更好的人才。

              總而言之,不以人才輸出為目標的管培生項目都是耍流氓。


              信息來源:咨詢公司
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