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              人資文庫

              價值鏈傳統

              作為一門生意,一般來說,脫離不了供應鏈、研發、生產、營銷(Marketing)、銷售(Sales)、物流、服務等環節。企業通過在這些環節的活動,將生產要素變成產成品,并將其變現為貨幣。在價值鏈中(不是波特傳統意義上的價值鏈),這些功能是創造價值的“主流程”,“主流程”上的各個環節相應設置了若干部門,這是定位為經營職能的部門。

              當然,為了讓這個過程更加順暢,一定要確保人、財兩類資源能夠有效流轉,于是,人力、財務、行政等職能部門相應設立;為了讓這個過程不偏離目標,戰略、行政等部門相應設立;為了讓這個過程遠離風險,法務、質量等部門相應設立。這些部門與經營的主流程無關,是定位為后勤職能的部門。

              在負責經營的部門中,銷售是由市場來直接反饋績效。換句話說,一線的銷售是能夠找到外部用戶的,他們是產品轉化為貨幣的關鍵一環。極端一點來說,頂級銷售(Top Sales)在企業內部以自己是“打仗的”自居,走起路來衣服角都可以扇人,老板也要敬他(她)幾分。

              除了銷售以外,其他環節的績效都是產生在企業內部,難以由市場來定義。即使由內部的用戶來定義滿意程度,也因為標準不同而難以公正,舉例來說,你能說研發做的東西是好還是不好,你說不好,他說好,你說賣不出去,他說是你銷售不行。正因為外部的競爭者不能進入,企業內部不是“供應鏈”,而是“供應棍”,各個環節是被鎖死了的,根本不可能產生公平的定價。于是,這些部門的績效只能由領導來定義。

              職能部門更是如此。由于并沒有直接與產品或服務的生產流程發生聯系,更無法評價其績效。舉例來說,人力資源部做了一個企業文化建設的項目,你能定義出它給企業帶來的價值嗎?你能定義出項目投產比嗎?你只能說這個作用肯定是有的,這個作用對于企業來說是固本強基。實際上,職能部門的所有工作要么是程序性的操作,要么是這類所謂“固本強基”的。于是,這些部門的績效也只能由領導來定義。

              價值鏈變異

              但是,當企業是“串聯”而不是“并聯”時,內部就感受不到市場的壓力,就不可能被市場所驅動,而是只能被領導所驅動。所以,以前的一句老話是“績效好不好,還得看領導,領導不給力,一切是個屁。”但請記住,領導對付不了員工,因為他們之間是天然的信息不對稱。正因為領導無法掌握員工工作的每個細節,所以,員工總有能夠偷懶的時,總能夠報喜不報憂,報憂的時候也有諸多理由。

              這是傳統價值鏈的特點,反映在組織模式上就是“科層制(Hierarchy)”或“官僚制(Bureaucracy)”??茖又埔欢群苤匾?,適應了工業經濟時代的需求,因為,那個時代只需要生產出標準品就可以適應市場的需求。由一個大領導來指揮是最有效率的做法。但在互聯網時代,用戶需求千人千面、無限極致、快速迭代。一方面,大領導根本沒有辦法識別出市場的需求,因為,他們被層層的匯報層級所隔絕,如同穿上了厚厚的毛衣,感覺不到市場的溫度。另一方面,即使識別出來了,也很難驅動企業內部靈活協作,因為,大家在明確的職責分工和KPI主義中已經被僵化住了。反映在現實中,就是創新人人都說好,好了之后人人都不動。

              但市場始終會倒逼組織模式的改變,進而重塑價值鏈。于是,現在出現兩類趨勢:

              第一個趨勢是,主流程后端的部門開始被推到前臺,要求和銷售一同“并聯”。這當中,海爾和中興都是典范。海爾是把銷售變成用戶小微(經營單元)和后端的節點小微(經營單元)用對賭協議進行連接,簡單來說,用戶付錢,大家一起分錢,用戶不付錢,大家一起死。中興則是讓與用戶需求相關的角色都進入到項目小組中,做出成績再一起分享,做不出成績大家都沒有。同樣都是并聯,同樣都是打穿了部門墻,這實際上就是形成了當下流行的“合伙人”的狀態。

              第二個趨勢是,要實現并聯,必須要對于“人”和“財”這兩類資源有很好的“經營思路”。現在,“人”是一切資源的中心,能夠撬動經營;而“財”是一切資源流轉的潤滑劑,本身就是經營的單位。換巨話說,要實現并聯,必須要把“人”和“財”的規則說清楚,要實現一種市場化的機制。從這個意義上說,傳統負責后勤的職能部門,實際上成為了“平臺的經營者”。他們的經營能力,決定了平臺活躍不活躍,他們也因此被綁定到了經營效果上。

              經營or管理?

              當企業轉型為平臺,這對于以“后勤”定位的職能部門來說絕對是挑戰,尤其對于人力資源部。傳統科層制組織的主要維度是“財”,“人”和其他資源是圍繞著“財”走的,也可以說傳統的管理是“見物不見人”。而新型平臺組織的主要維度是“人”,“財”和其他資源是圍繞著“人”走的,“人”不能被盤活,組織就不可能被盤活。

              職能部門應該如何轉型呢?人力資源部又應該如何轉型呢?答案是,人力資源管理必須要改變自己的職能屬性,從“管理思維”轉移到“經營思維”。

              1.什么是管理思維?管理是做計劃、組織、領導、控制,是制定一定的目標,而后組織資源,再用領導來牽引,用控制來糾偏……所以,管理關注的是職能模塊的幾個動作有沒有完成,因為,這幾個動作是可以推動企業走向最終績效目標的。因此,在傳統的企業管理中,各個職能模塊都應該被分配一定的目標,這些目標就是他們的目的,這些目標的達成支撐了企業的績效。在工業經濟時代,這種關聯性很強,強到無法去質疑。正是基于這種邏輯,傳統的價值鏈和科層制邏輯中,各個職能模塊各司其職,員工是不需要承擔經營風險和責任的,只需要完成管理規定的工作即可。那么,傳統里基于MBO(目標管理)和KPI(指標考核)的績效考核的模式自然可以達到要求。

              2.什么是經營思維?經營是把資源最大程度變現為收益,再說具體點,就是把資源低價買進來,投入到附加價值的過程,變成產品或服務,再用高價賣出去。當然,說起來簡單,但一般來說,很難通過單純低買高賣的模式將單獨的資源變現。所以,附加價值的過程就非常重要,企業需要把不同的資源組合到一起,形成終端產品(end product)或服務。但是,如何將資源注入就大有學問,因為這個過程不是樸素相加的。這就好比,五個全明星的籃球隊員組成的陣容不一定能夠獲得高績效。因此,在變異后的平臺組織中,并不需要你各司其職,不需要你完成規定動作,而是需要你交付經營結果。這個時候,傳統的人力資源考核體系就不能衡量經營結果,就需要引入新的考核體系來量化經營結果。

              從功能上看,以前后勤屬性的職能部門是“控制”,現在職能部門是“支持”。但請注意,這絕對不是要職能部門退到后臺,而是要求他們去“玩活”平臺的商業模式,他們會有更加強大的威力。

              人力資源經營

              在平臺組織中,經營成為主題,而人力資源管理成為撬動經營的最佳杠桿。這就是我提倡要做人力資源經營的意義所在。那么,人力資源經營具體應該做哪幾方面的事情呢?

              第一是人力資源的挑選。這意味著企業如何獲得最優秀的人才,好用的人一個頂十個,不好用的人十個不如一個,還會浪費企業的資源成本和機會成本,甚至會產生人才不適用之后的重置成本。所以,千萬不能降維使用人才,不行就是不行。這就給企業提出了挑戰,企業的資源有限,如何能夠獲得最好的人才呢?這就意味著要建立開放的人力資源體系,不要求人才為你所有,但要求人才為你所用。另外,機制上也可以更靈活一點,例如,海爾平臺上孵化的小微家哇云,只有一個人(小微主)是海爾內部的,其他人全是行業內部過來的精英。他們投入的股權并不多,但換來的是真金白銀的人才。有的時候,人才還必須要做出成績才能拿到股權,這就是期股的操作模式??傊?,企業要是用傳統的模式去搶人才,基本上就是冷兵器的模式,把人看做經營的第一資源,自然會用各類經營的思維去把人才導入,這是熱兵器的模式。

              第二是人力資源的培養。這意味著企業如何為加入企業的原始人力資源附加更大的價值,把他們“盤活”,讓他們具備更大的變現能力。人力資源有各個維度的特征,一般來說都不可能是十項全能。當他們作為創客開始參與企業經營,很大程度上,他們的失敗都是因為自己的短板。另外,由于分工被打破,即使人力資源并不參與經營,也需要獲得一種綜合的能力。在這個方面,需要企業全力搭建出人力資源孵化的機制,聚集若干的培養資源,讓人才能夠接觸到知識,能夠快速成長。

              第三是人力資源的風控和激勵。一方面,要將經營風險下沉,讓并聯中的每個單元都背負經營業績的指標,而且一定要做到過程中的控制。這里需要說明的是,不是要求控制過程中的每個動作,而是要在每個階段都把經營的結果顯示出來,并設置相應的對賭機制。否則,企業就變成了純粹的財務投資者,各個模塊經營的成敗完全取決于領頭人個人的能力。另一方面,要設置公平且有吸引力的激勵機制。當企業把各個職能模塊變成經營體,就相當于平臺和創客都投入了資源,一同啟動一個項目。這里,如何設計分成機制就成為了關鍵,出資比例、占股比例、股份性質、支付優劣……都成為了人力資源管理者需要面對的課題。

              誰來經營人力資源?

              我記得,2014年與拉姆查蘭進行對話時,他說過一句話,前半句是:“人力資源管理者的未來會無限美好,前提是他們要做那些他們應該做的事情。

              如果,經營人力資源是那個“無限美好的未來”,HR們是否已經走上了風口?我不這么看。人力資源管理一直以來就飽受科班教條的摧殘,不少守舊的HR們仍然在死守專業分工和模塊觀,甚至在人力資源管理內部仍然門派林立,搞薪酬的是搞薪酬的,搞培訓的是搞培訓的,搞招聘的是搞招聘的。但請記住,用戶需要的不是產品,而是解決方案。選用育留的工具適應傳統價值鏈、科層制和管理,而不適用新型價值鏈、平臺組織和經營。手持冷兵器走入熱兵器的時代,那是絕對玩不轉的。

              所以,拉姆查蘭的后半句話是:“他們不做,別人會做。”我高度同意這個觀點,HR們所謂的專業壁壘,根本守不住。要激活平臺,需要有一系列的解決方案,人力資源管理者不僅要把自己對于人的“管理思路”校調到“經營思路”,還應該拉入更多的盟友。

              試想,當你把企業的職能模塊都變成了經營體,當你要通過經營體來實現企業平臺的收益。你需要做的事情是一系列的平臺規則,甚至要身先士卒地進入經營體,引領業務的成長,憑借人力資源管理本身的功能,那是絕對不可能滿足的。所以,在未來,人力資源不會是單獨的職能,而是會跨界融合。正如,海爾當前的集團層面已經不存在人力資源部,人力資源部只是負責維護集團信息平臺,并負責薪酬提名委員會的相關事宜。而所有的HR都變成了BP,下沉到每個小微中,與他們一起下沉下去的還有財務、戰略、法務、IT,實際上,他們共同組成了一個“機構BP(Business Partner,業務伙伴)”。這個機構BP叫做“三自”,意味著是“自創業、自組織、自驅動”的發動機,他們負責兩件事情,小微項目的投資評估和投后管理。

              這就是人力資源經營,這就是正在發生的未來。



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