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              熱點動態

              明德管理咨詢認為十個人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬人的公司,帶隊伍的方法是完全不一樣的,但管理的最低要求是一致的。這個最低要求就是十六個字:“目標清晰,職責明確,賞罰分明,超越伯樂?!?nbsp;


              十個人的時候可能只需要人治,靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。上到一百人就必須開始講管理,講法制。到一萬人的公司,就必須講企業文化和價值觀,否則公司的組織可能都會隨時崩潰掉。
              很多人不理解阿里為什么這么重視價值觀,其實如果去除那些理想主義的因素外,這是企業最大的管理工具。阿里的使命、愿景和價值觀,是阿里最大的核心競爭力。
              使命和愿景絕對不是隨便說說的口號,在生死關頭是要起到至關重要的指路作用的。比如什么錢該賺,什么不該賺,發生分歧時,就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。
              價值觀也是一樣,能夠在我們面臨選擇時起到指導作用。當上萬人趨同于共同的價值觀做事時,會帶來兩個顯而易見的好處:一是溝通成本降低了,對一個問題的看法基本都是一致的;二是降低了管理成本,讓自底向上的做事變成了可能。
              目標清晰
              這似乎是老生常談,但其實很多人設定的目標都是假的,根本就不清晰。
              目標清晰有兩層含義,一是團隊的目標要非常清晰;二是給員工設定的績效目標要非常清晰。什么叫清晰?能量化才叫清晰。
              阿里技術保障部的關鍵指標,定義的很有道理。當訂單或交易量下降10%時,影響的分鐘數。然后通過這個指標,去撬動所有人、所有部門做事情,包括其他部門的人。
              所有的工作一定有最關鍵的地方,一定是可以量化的。如果量化不了,要么說明不夠關鍵,沒抓住要害,要么說明沒想清楚。
              同樣的,相信大多數員工的績效目標設定的都是不夠清晰的,很多人的目標都是定性而非定量。比如目標是做了什么事情,沒有一個定量的考核標準,這種都存在問題,要么有很大水分想蒙混過關,要么就是忙錯方向到最后不解決問題。對員工傷害最大的是,到最后都沒法證明他的業績做的比別人好。
              其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設定是否清晰:員工是否知道當他做了什么之后,一定能夠得到超出期望的評價或晉升?
              如果回答不出來,就說明員工的績效目標設定的不夠清晰。
              目標都沒設定清晰,團隊有力量都不一定使對了方向,所以這是管理者在帶團隊時需要做的第一件事情。
              職責明確
              職責明確指的是責任要明確到人,要有問責制。
              任何一件事情,都應該有人對此負責,不應該存在灰色地帶。這個問責一定是聚焦的,不能是問責兩個人,只能是一個人。一旦有兩個人對此負責,到最后就會搞不清楚到底誰負責,就會存在灰色地帶。
              這里不是說每個KPI只能有一個人背,在實際工作中很多人共同背一個KPI是常有的,特別是在目標分解之后。這里說的是一件事情到最后一定有一個人為此負總責,如果要殺頭,第一個殺他。
              職責明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人,如果找不到,說明職責不夠明確。
              賞罰分明
              當明確了職責后,隨之而來的就是賞罰分明,該殺的人要能殺的掉。
              不要以為賞罰分明是很容易做到的,對大多數人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過員工的,從來沒開過人的談不上合格的管理者。
              護短是一種非常惡劣的行為。不要看很多小說里主人公非常霸道的護短行為,就有樣學樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。護短的后果就是是非不分,會讓員工看到公司的體制是不公平的,是在任人唯親。
              所以哪怕是再親近的人,該殺的時候也決不手軟。反過來,哪怕是平時再不喜歡的人,只要真的做出了成績,就一定要重賞。能做到這點的體制一定是透明的,一定是基于目標清晰和職責明確來的,誰做的好,誰做的不好,一眼就清楚。
              在一個成熟的公司里,不應該存在不看功勞看苦勞的事情,一切應該以結果為導向。同樣的也不應該去搞什么小團伙,不應該講誰是誰的人,私交可以有親疏,工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心,而是為了把事情做成。
              超越伯樂
              大家應該都聽過喬布斯對于只招一流人才的論述,這個道理人人都懂。一流的人才都來了,還有什么做不到的?但是,吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現。很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的,一流的人才去哪里都能拿到高薪。
              管理者要善于做伯樂,要知人善用,把合適的人摁在合適的位置上。團隊的血液要流動起來,不能一成不變。
              超越伯樂實際上是指對于人才要有培養,幫助人才成長。對于管理者來說,要善于利用管理杠桿,把自己的直接匯報下屬培養起來,讓他們能獨當一面,好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
              “目標清晰,職責明確,賞罰分明,超越伯樂”是管理者需要具備的最基本素質,做不到的話在組織內部或多或少會存在些問題,在此之上再去談業務能力。如果一些創業者能夠從一開始就明白并做到這些,創業的成功率可能會大很多吧。


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