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              熱點動態

              今天多數企業都已經或是期望通過績效管理的手段來提升績效,達成企業發展的目的,但往往事與愿違,很多企業的績效管理推行效果大不如本意。一邊是使用“績效主義”的企業越來越多,一邊卻是更多企業陷入績效推行的困惑,甚至還流行一種說法叫“績效已死”??冃Ч芾淼降子袥]有用?是推翻績效主義,還是需要我們去認真審視理解和定位績效管理。澤亞咨詢在服務企業的實踐過程中發現,大多數企業在績效管理的理念理解上存在諸多誤區,這是導致績效推行失敗的真因。
              績效管理誤區一:績效管理等于績效考核
              很多企業推行績效,只是單純的將員工收入剝離一部分作為績效工資,然后設定一
              些績效指標進行考核,這樣的做法只會嚴重傷害員工的工作積極性,績效推行陷入老板、人力資源管理者與績效管理對象-員工對立分裂的狀態,無法形成合力,自然這樣的績效管理就無法達成企業想要的結果。
              澤亞績效管理原則一:績效管理是一種激勵管理,而不能只是績效考核,既要有減法,也一定要有加法的通路,合理設定績效工資額度,使之與目標和激勵方式相匹配,既有激勵性,又有一定的壓力,使企業與員工達成雙贏。
              例:員工張三,xx公司生產部主管,原月收入5,000元,以該崗位假設只有單一指標-單位生產成本為例,假設該指標歷史值為1元/成品單位,推行績效工資制有以下兩種方式:
              1、 月收入=職級工資3,500元+績效工資1,500元,設定目標為1元/成品單位,實績小于目標予以獎勵,大于目標予以考核;
              2、 單位生產成本企業新的經營目標(期望值)為0.8元/成品單位,則月收入=職級工資3,500元+績效工資2,000元(其中個人剝離1,500元、企業配套對賭500元),實績小于目標予以獎勵,大于目標予以考核;
              績效管理誤區二:績效管理等于指標管理
              在績效實施過程中,人力資源部門以及各級管理者很容易陷入指標主義的誤區,對績效指標的設計和分析樂此不疲,恨不得把部門/崗位涉及的職能和上級管理的需求全數化為指標進行績效管理,認為有了指標管理就解決管理上的所有問題;這樣的績效只會讓所有人無所適從,抓不住工作的重心,為了績效疲于奔命,而且無法呼應企業的經營方向,甚至背道而馳。
              澤亞績效管理原則二:績效管理是一種目標導向管理,而不是指標管理,更不能只是單純的過程行為控制而不去考慮結果以及結果配套的行動計劃,以指標代替目標做績效是一個誤區,績效管理應該圍繞企業經營方向為導向,找出實現經營目標所需要管理的績效方向。
              例:設計人力資源部績效指標離職率為8%,其實背景是企業核心人才流失嚴重,影響到企業的勞動生產率和質量,進而帶來的是負面的客戶體驗,績效管理的方向應該是圍繞企業提升客戶體驗的方向,通過各種行為提升組織文化氣氛,提升員工對組織的認同,這些是這些卻不是單單做一個離職率指標績效管理能解決的。
              績效管理的目標導向具體來說,一是要求績效管理短期內要圍繞實現客戶價值和組織價值(即階段性的經營目標)來設計,長期來說則是要圍繞企業戰略和愿景來規劃性預判,不能只圍繞工作職能來自說自話;二是績效管理要兼顧顯性指標和隱性目標的結合,不僅要關注顯性的可量化結果,也要關注隱性的關鍵動作;三是績效管理要抓住企業的經營戰略和管理痛點來“提長補短”,不能眉毛胡子一把抓,一般來說,崗位績效的關注點,管理人員要控制在5~7項,員工要控制在3~5項;
              績效管理誤區三:績效管理是一種管理工具
              接觸過的一些老板在學習、取經了一些績效管理知識后,急吼吼地回到企業馬上開始推行,也和許多人力資源管理者交流了解到,他們做績效管理只是網絡、書籍上的一些理論知識和工具的搬運工,“KPI管理大家都在做,那我們也這樣做;隔壁的企業做積分制熱火朝天,看樣子不錯,我們也搞;我老鄉他們公司做了股權激勵,介紹給我,我們公司也來做吧”,這樣的績效管理推行注定是失敗的。
              澤亞績效管理原則三:績效管理是績效系統,而不是績效工具,任何企業的績效推行,絕不能只是單純的績效工具運用,而忘記了績效管理的分層特性的設計。
              現在績效管理工具的理論外面有很多,KPI(關鍵績效指標)、BSC(平衡計分卡)、KPA(關鍵過程績效)、OKR(目標與關鍵成果法)、KSF(關鍵成功因素)、積分制管理、股權激勵、中國式“阿米巴”(全員經營)等等… 但請大家記?。嚎冃Ч芾斫^不是績效工具!因為不同的績效工具,績效管理的導向性和關鍵關注點是有區別的,它們有的是關注效益、有的是過于關注結果、有的是過于關注過程,但對于不同行業、不同發展階段、不同戰略方向、不同問題的企業、以及不同層面、不同崗位、不同特性的員工,績效管理的導向是不一樣的,也就意味著對他們的績效管理工具也是要有區別的,績效管理應該是針對性的管理績效,不能“一招鮮包打天下”,靈活選擇適合企業戰略、適合崗位特性的工具,是績效管理的精髓,也是難點。
              例: 大多數基層員工的工作對公司哪怕是部門的KPI指標都只是一種間接支撐,或者甚至根本沒有關聯,他們的很多工作績效更多的體現在流程、職責的執行過程中,對他們的績效管理如果簡單粗暴掛以KPI指標,而漠視了對工作過程的糾偏,績效管理意義何在?
              績效管理誤區四:績效管理等于結果管理
              “定指標和方案的時候大家吵的不可開交,像菜市場買菜討價還價;完不成指標的時候卻又是怨天尤人,找盡理由推卸責任”,這樣的場景是不是很熟悉,這源于很多企業對績效管理的推行就是設計績效方案,然后根據結果進行對應的獎罰。
              澤亞績效管理原則四:績效管理應該是系統管理,而不是結果管理,績效管理的內涵是溝通管理,是管理者和下屬的雙向溝通,是績效目標、計劃設定、績效溝通、績效評估和反饋應用的閉環管理,績效管理其本質是績效系統。意味著管理者要讓下屬理解目標、明白方向,要分析組織和下屬的能力明確短板和需要的支持,要預防糾偏績效結果無法達成的預期。
              績效小貼士:績效方案推行要結合企業年度經營目標來制定對應的績效目標和關鍵的績效行動,績效實施前要做好宣講達成共識,績效實施中要及時做好數據采集和績效評估、約談、改善,績效結果要按承諾兌現。
              績效管理誤區五:績效導向是控制導向
              網上查閱“績效考核方案”,充斥眼簾的都是諸如“xx完成率”、“xx準確率”、“xx及時率”、“差錯次數”,還有類似“責任”、“態度”、“能力”等等這樣的字眼,這樣的績效管理提倡的是規范和控制,但正因此遏制或是忽略了組織創造力,難怪會有“績效已死”的言論也就不足為奇了。
              新時代的商業環境已經發生巨大變化,“全球化經濟”、“信息免費時代”、“互聯網+”、“供應鏈生態”等新的商業營運模式的巨變,使得組織的適應能力和整體效率將成為企業成功至關重要的管理基因。
              澤亞績效管理原則五:績效導向與時俱進應該是創新導向,而不應該停留在控制導向層面,如何利用績效管理提升組織的效能、效率、效益,如何利用績效管理促進組織的創造力,打造一個活性組織,將是績效管理的未來。
              績效管理誤區六:績效方案是一套標準
              最后想說的是,很多管理顧問公司喜歡依照自己的產品來推績效管理,不顧企業的實際情況,生搬硬套,缺乏落地性;也有絕大多數企業的人力資源管理者,不顧企業的發展變化,年復一年的一套方案走到底,缺乏變化;這些做法績效管理的推行結果可想而知。
              澤亞績效管理原則六:績效方案是個性化產品,而不是標準產品,絕不能一以貫之或是一概而論,一要契合企業戰略定位和發展階段,二要配合企業經營目標和管理方向,三要解決企業經營管理突出痛點難點,因此績效方案一定是要量身定做且具備與時俱進的思路。
              例:xx公司工程技術人員招聘困難,經離職分析調查,問題原因是招聘不及時、薪酬不合理、在職培訓少三個主要原因,據此,那么在擬定該公司績效方案時,績效管理的重點項目就是人力資源部門的指標-“招聘達成率”、關鍵行動-“招聘流程的完善”“薪酬制度的修訂完成”,以及工程技術部的指標-“員工月人均培訓次數”;
              經過一段時間的努力,兩項指標及一項關鍵行動的績效結果都非常好,工程技術人員招聘困難的問題得到了解決,那么就需要調整該兩個部門的績效管理重心,比如說人力資源在解決了招聘問題和薪酬問題后,要開始考慮留人、育人,績效管理就要設計為指標“員工流失率”和關鍵行動“人力資源規劃草案起草”,工程技術部在解決了在職培訓的問題后,就要關注員工的工作能力和結果,績效管理就要轉為指標“員工培訓合格率”及關鍵行動“工程改善提案”。
              綜上所述,績效管理的成敗并不取決于績效管理活動本身,“績效已死”只是企業的績效管理在認知上存在諸多誤區,進而導致績效管理的無效;績效管理和企業的戰略管理、運營管理、產品管理一樣,企業應該從需求點出發,應時代的進化而自身不斷進化,才能發揮它的貢獻價值。



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