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              熱點動態

                紛繁萬象迷人眼,變革終須回本質。新常態下,成長型企業如何保持持續盈利,實現跨越式發展,成為行業標桿企業?

                經過40年繁榮發展,跑馬圈地時代已經結束,中國經濟進入有序、高效、持續創新的時代。企業要持續盈利,保持結構性增長,實現跨越式的發展,需要不斷主動變革升級。

                縱觀國內企業發展歷程,不同的企業有不同的升級路徑。運動品牌安踏啟動多品牌戰略,打入國際市場,順利首觸千億市值;小米通過布局智能家居、智能運動等生態鏈,成為2017年科技行業的獨角獸企業;科大訊飛依托技術創新,形成強硬的技術優勢,迅速騰飛……

                而這些企業在升級過程中,都克服了相似的挑戰。

                轉型升級三大挑戰

                1,持續創新,方能基業長青

                彼得•德魯克說,“創新是唯一能造就一個持續和健康發展的經濟的工具”。如今,創新已成為企業生存與發展的必要條件。

                在現實的商業環境中,一項創新可能會迅速被競爭者模仿,企業所提供的產品或服務將會越來越相似,從而失去差異化優勢。隨著經濟全球化、國內經濟進入新常態,這一情形變得尤為突出。因此,企業要想在市場中長久發展,保持持續創新的能力成為一種挑戰。

                從外部環境上看,企業對市場變化的及時感知,如消費者偏好、行業競爭格局、政策紅利等諸多因素,都是企業持續創新的挑戰。

                從企業內部管理上看,無論是商業模式、企業管理,還是產品形態、銷售策略,都面臨著持續推陳出新的挑戰。其挑戰在于持續創新是企業技術、管理和市場創新的持續動態有機整合,并且只有這三方面相互融合、優勢互補,才能最有效地促進企業在動態的市場環境中持續創新。

                2,生態布局,構建商業模式閉環

                隨著百度、阿里、騰訊等互聯網商業帝國的崛起,以互聯、共享、跨界為主要內容的互聯網思維進入迅速釋放到各行各業。

                曾經被結構化細分的專業變得越來越模糊。尤其,企業進入一定規模后,不能再局限于單一產品的創新,要將觸角深入平臺和生態。平臺化經營,拓展業務,打造更多具有相關性的產業,相輔相成,形成范圍經濟。

                利亞德光電集團是以LED顯示和照明應用為重點業務的跨國集團,做到行業領導者后,集團的盈利空間逐漸觸頂。面對困境,利亞德在戰略執行過程中引入咨詢顧問團隊,重新定義企業。將并行經營的四大業務有機融合,打造新的“文化科技+金融”商業模式。戰略實施后,利亞德集團市盈率與市值增長速度遠超整個創業板的平均速度,并定下2019年市值破千億的目標。

                3、持續造血,打造人才供應鏈

                管理不在于知而在于行,在于將企業戰略落地執行,在此過程中,人才是最為寶貴的資源。

                從長期來看,企業需建立有效的內部人才供應鏈。需要系統考慮企業的人才供應與需求,整合人才管理各節點的相關機構,進行協同人才預測、規劃及補給管理與柔性管理,實現人才供應鏈一體化運作。除了內部自我造血外,還要重視國際化人才的培養和管理,為企業開拓國際市場提供人才儲備。

                它的最終目標是實現人才隊伍建設的動態優化,為企業的長足發展提供源源不斷的能量。

                四大管理方法,助力企業跨越式發展

                1、戰略執行要堅持以客戶為中心

                事實上,很多有一定規模的企業,已經有相對明確的戰略目標,擺在它們面前的主要是戰略執行問題。在戰略執行的過程中,首要的是重塑作戰邏輯,調整作戰方式。具體來說,要回歸為客戶創造價值的整個作戰邏輯的主線,并從需求、研發和市場推廣三處入手。

                其一,需求邏輯。企業要重新識別、理解和管理客戶的需求,建立需求管理體系,要從單點作戰變成企業內部系統性的協作。中小企業的產品是靠老板和研發部門的判斷和決策,然而大企業要向到千億市值跨越,需要挖掘出最了解市場需求的邏輯,以此決定產品結構和產品創新。

                其二,研發邏輯。研發不再停留于技術,要跟銷售人員一起了解市場需求。以華為為例,任正非強調技術工程師要兼具商人思維和利潤邏輯,堅決不研發“賣不掉的世界頂尖水平”。華為在全球布置了數萬名售前工程師,準確把握海外市場的真實需求,打有準備的仗。因此,實現近二十年的高增長。

                其三,市場推廣邏輯。多產品線多事業部的推廣要建立集成化的管理方式,構建以客戶為中心的端到端的營銷體系,打通運營和交付體系,統一作戰。

                2、打通人才供應鏈,為企業賦能

                作戰邏輯打通后,需要人去執行落實。企業要實現市值的跨越增長,人才供應鏈必然會出現缺口。人力資源的重心也應該由人向全面提升人實現的業務價值轉變。套用任正非的一句話:“不懂業務的人力資源都要干掉!”

                一說到人力資源,就離不開領導力建設。企業的領導力建設要實現人與業務的完美匹配,保持人才可持續供應。有些企業就是運用讓存量的領導力做增量,讓新進的人去做存量的方式達到了這一點。

                企業在優化領導力建設時,容易走進以下幾個誤區:

                其一,忽略需求結構,片面強調提升領導力。在建設領導力之前,首先得明確領導力需求,并構建需求結構模型,后面才是選才培養的問題。

                其二,建設方式粗放,功利性倚靠素質模型。領導力課程滿天飛,短期培訓在企業內部風靡。但,真正的人才需要在實戰中長期訓練,至少培育三至五年的時間,華為內部的輪崗機制就是最佳范例。

                其三,老板不親自抓領導力建設。人力資源部門的格局和視野有限,難當領導力建設的重任。同時,有些企業的人力資源部門地位一般,執行時困難重重。因此,老板應親自抓領導力建設問題。

                3、注重文化輸出,讓企業更加開放包容

                德魯克認為,管理是一種客觀職能,它取決于任務,也取決于文化條件,從屬于一定社會的價值觀念和生活習慣。因而,企業文化在企業管理中發揮著關鍵性的作用。

                如果說百億市值企業的文化是內循環,側重管理;那么千億市值企業則是文化輸出,注重外延的打通。

                這也意味著,企業的文化氛圍需要更多的開放和包容。

                從企業文化的內涵上說,千億市值企業要更加務實,把客戶需求納入企業文化。以安踏為例,安踏在戰略升級的落地執行中,邀請了咨詢顧問團隊為其梳理企業文化和價值觀,強化了“客戶”意識,打通了客戶端的需求鏈,形成“安踏之道”,即以消費者為導向、以市場地位為目標、以貢獻者為榜樣和以創新為生存之本。在這樣的企業文化下,2017年,安踏集團市值首次達到千億港幣。

                從企業內部的角度上說,企業文化的建設需要抓入口,即從新員工抓起。當企業規模越來越大,員工規模和流動性變大,文化容易被稀釋。因此,新員工文化建設與宣導不能草率。華為成功的其中一個很重要的因素就是,每個新員工都要經過一個月的文化灌輸,從一開始就成為真正的華為人。

                4、用流程固化優秀經驗,為企業增值提速

                企業一旦做大,面臨著多部門之間協同增效的問題。華為、海爾、騰訊等國內企業之所以優秀,特別重要的一點是企業管理的基本點、流程化的基本面已經固定,各有各的作戰邏輯和規定動作。由此可見,流程管理的重要性不言而喻。

                例如,北京城建集團過去限于規模,業務多以具體項目為主。后來,隨著業務量、規模迅速提升,高管帶團隊做項目的方式已無法承載。因此,北京城建集團國際事業部啟動咨詢項目,從邏輯的打通、資源的配置、客戶的體驗到企業目標的實現,都通過流程把它裝載起來。如此一來,開拓新的國家市場時,專業隊伍按照一套跨行業市場流程去評估和執行,包括如何識別并進入海外市場、怎樣拓格局等。

                流程的實施,使企業高管和高端資源從細小的業務環境中解放出來,得以去考慮國家之間的戰略布局。流程管理讓企業對關鍵人物的依賴性大大降低,從而可以極大地提升工作效率,為企業增值提速。

                整體而言,如何突破企業發展瓶頸,尤其是大企業要實現從百億市值到千億市值的跨越式發展,企業需要在戰略制定、戰略執行、人力資源建設、領導力建設和流程管理等方面不斷變革,構建持續盈利的內部實力。

                同時,企業家的角色發揮著關鍵性的作用。如果說百億市值企業的企業家是一名戰士,沖在前線;那么千億市值企業的企業家必須是元帥,負責掌握方向、配置資源、踩剎車,讓員工去實現企業目標。這就要求企業的掌舵人要把握航線,時刻宏觀調控航行方向,千萬不能“用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰”。


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