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              每日觀察


              最近一篇文章刷遍朋友圈,關于狼和兔子的故事。我起初看的時候覺得挺有道理的,大家都希望團隊是一群狼,非常努力的工作。但是仔細想想這里的問題就來了,兔子是哪里來的,難道這一屆同學都是兔子了嗎,甚至狼和兔之間會不會互相轉化?如果兔子多狼少,你是否能換血?是否能把狼和兔子區分出來?所以不是簡單的發泄情緒或者發現提個期望,而是思考背后的問題。所以公司的人才機制才是最關鍵的。

              對不同階段不同行業創業公司需要的業務建議是不一樣,所以我想分享一些普適、相對長期的東西。想來想去只有人才,因為人才在公司起的作用是不變的。

              關于公司的發展和人才挑戰,Netflix有一個著名的《culture & values》ppt中有一個分析,我結合我的觀點做一個介紹。早期公司的業務應該都不復雜。因為最早公司只做產品、技術,不做市場、PR、媒體合作等等,所以業務很簡單,但是公司成長之后業務就越來越復雜,因此要招很多人,人才隊伍就稀釋了。這時混亂開始出現。怎么辦呢?很多人提議,我們定好流程,寫規則,出制度。這是常規的解決思路。重流程之后,在公司做一件事就變慢了——很多大公司都是這這樣,公司會因為沒有創新精神而被淘汰。怎么辦。

              所以用一幅圖來回答這個問題。豎軸是業務復雜度,代表你公司的業務的多樣性,公司業務之間需要配合的程度;紅線這條是人才的密度,優秀人才的密度;左下角黑線是流程規則。

              會出現四種結果:

              公司不要變復雜,保持小且精干的團隊。但這樣并沒有什么用。一個平臺型或者一個大型公司,肯定是要盡可能吸收生產要素,變成一個很強大系統。只有吞吐量大的系統才是好系統,才能創造很大價值。所以保持復雜度低、團隊規模小不是想做大事業的公司的解決辦法。

              比較常見的一種是,公司復雜度提高,把規則也提高,把流程也增加,通過流程增加以防止出亂子、出問題。這能解決眼前的問題但其實有很大損失,因為從制定規則的部門角度來講,為了少出問題,肯定讓流程和規則越細越好,但這會導致弱化很多最優解的可能。因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的。如果有很多限制,員工就會不想去找最優解。尤其當行業出現重大變化公司不能靠慣性前進的時候,累積的規則流程制度是特別大的問題。

              還有一種比較糟糕的情況,連流程也沒有,就會變得很亂。有流程的公司往往不會說亂,只會說它很慢,很僵化。

              另外一種方法是,提高人才的密度,增加有大局觀、有很好的價值觀,只是能力不很全面的人才?;旧衔艺J為最底下的兩個維度是相互平衡的:如果招的人才理解力極差,那么公司的制度就得定得非常詳細;但是如果面對一群高素質的人才,就可以讓規則定得很簡單,簡單成少數原則。大家照著原則而不是手把手的規則來配合,甚至只要知道「目標」結合common sense就可以行動。

              這三個維度一般最容易增加的是規則,因為規則總有公司可以參考。一般在行業相對穩定,模式不變的情況下,增加規則是OK的,因為規則固化了同事之間的配合方式。但是如果是在一個動態變化的行業,規則就產生問題,制約的是靈活性。所以很多公司后來為什么出問題,是因為公司業務成長起來之后,制定好規則,公司就靠慣性往前進了,但是如果遇到行業突然變化,需要內部做很大的調整的時候,這就成為束縛。

              我們認為像今日頭條所處的行業屬于創新性行業,尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰變化,所以我們覺得應該減少規則,保持組織的靈活性,適應業務的發展。

              所以,我們認為,公司成長業務增加,核心的關鍵是讓優秀人才的密度超過業務復雜度的增加。我們公司把這個總結為“和優秀的人做有挑戰的事”。有挑戰的事其實就是復雜度不斷增加的,需要和優秀的人一起做。

              怎么讓人才的密度超過業務的復雜度呢?人才機制主要包括三個要點。一是回報,包含短期回報長期回報;第二是成長,他在這個公司能得到成長,第三,他在這個公司精神生活很愉快,他干起事來覺得有趣。

              怎么樣挑到最好的人?你憑什么招到這么好的人?今天我主要講下第一點,也就是除了有趣、成長之外,我覺得核心還是有效的激勵策略。

              第一,要提供最好的ROI。我們經??吹揭粋€詞,人力成本。很多公司把人才當成耗損的成本。尤其比較節約的CEO會想,我很便宜的找到這個人,挺好的。但其實,如果我們拿美國對比,美國的人力成本特別貴,中國的人才去美國之后,也都會兩倍三倍的待遇增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低,但是仍然美國發展的最好。核心的原因是,美國通過配置優秀的人才有更好的回報,所以核心關鍵不是看成本,是看回報和產出。

              公司的核心就是要通過構建好的配置,配置好的生產要素,讓公司有最高的ROI,并且給每個人提供好的ROI,所以公司的核心競爭是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好,薪酬越多,說明回報越好,這跟投資一樣。所以我們一直跟HR部門說,我們希望pay top of the market。我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位,保持市場薪酬在業內領先。當然如果人力成本很高,反過來要求公司必須能把這些人配置好,發揮好,但這正是一種進取的姿態。

              第二,回報要保持足夠高的天花板,任何時候能吸引創造超級價值的頂級人才加入奮斗。我這一兩年在面試時,常有候選人說,今日頭條已經發展得比較久了,最好的加入時機錯過了。我們覺得很郁悶(不過我自己早期挖人的時候也使用這樣的說服策略)。如果大一點的公司,好的人才都不加入而去選擇創業公司,那后續的競爭力就有限了。因為一般早期公司都使用期權制度,給工程師很高比例的期權,但是你后來肯定給不出高的相對比例,因為人多了。如何解決這個問題呢?

              我想期權不是最關鍵,期權無非是有可能獲得超額的回報,有可能財務自由。所以核心其實是有沒有提供超額回報,有沒有讓他有機會上一個臺階的回報。所以我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例,所以我們跟公司內部說,希望非常突出的人有機會能夠拿到100個月的年終獎。這個時候我們要讓他知道,任何時候加入今日頭條,回報都能非常非常高的,并且平臺資源非常好,這要比去創業公司有競爭力。

              我發現一個問題,前置的股票期權核心獎勵的不是員工的業務能力,核心是獎勵他們的投資能力,一個人的回報基本上取決于他在什么時候加入什么公司,要現金多還是要股票多??赡軜I務非常好的人,他可能經濟條件不夠好,加入的時候要求多現金,后來即便他業務干得非常好,回報也會少很多。如果在有條件的情況下,我其實非常鼓勵,能夠把更多的激勵放到事后,放到年終,把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關。

              第三,公平理性按照崗位級別評定和績效評估確定薪酬。我們做過統計,發現薪酬和表現相比,經常會出現各種形式的溢價,熟人溢價,新人溢價,資歷溢價等等。所以頭條內部,按崗位級別定月薪,崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出,我們不讓業務主管定薪酬,業務主管只定崗位,也不讓他參考歷史薪酬,不管他上一家公司薪酬是什么樣的,不要受影響反而影響崗位級別的評定。HR會根據崗位級別綜合當前這個階段的供求關系,競爭激烈程度給出offer。

              我們在年度review的時候,其實是希望當成一個重新面試。這個人如果重新加入,你會給他開一個什么樣的offer,以及什么樣的一個薪酬。如果一個人你會發特別高級別的offer,你就要考慮給他大幅度增加薪酬,因為他快速成長了。這個應該按業界的創業公司看,如果他在業界能夠承擔一個創業公司CEO的職責,待遇應該完全不一樣。

              同樣的,如果一個人還比較欠缺,你是否還愿意給他發offer,降級還是辭退?因為公司內部的關系不僅是業務關系,人之間還會產生更多的熟人溢價的因素,希望主管非常理性的來看。我們甚至希望讓主管假想一下,如果下屬和你說有一個更好的工作辭職了,你是比較輕松可以接受還是非常遺憾。

              一個CEO應該是優秀的HR,如果把公司當做一個產品,主要有三種輸入,第一個是錢,資金輸入;第二個是機會輸入,信息輸入,業界在發生什么,要有什么改變,這個考察CEO的判斷;第三是人才輸入。公司的產出是利潤,是服務,是產品,在輸入跟輸出之間,要取決于輸入質量以及對輸入的配置。你資金是否有效使用,人才是否有效使用,這部分是管理。輸入和管理決定輸出,在定了公司業務方向后,輸入中最重要的是考慮人才的輸入。

              最后,除了CEO要做HR之外,HR也要做好HR。行業的現狀是HR的門檻低,我覺得,HR不僅是招聘,還是參與公司這個組織管理,協助CEO和業務主管進行招聘和人才的配置。其實要對公司,對組織能力有深入的思考。我認為,甚至可以說,人力資源其實就是指對人力資源的理解。如果你準確理解你的業務目標,同時衍生出對你崗位的理解,并且你對業界的人才非常理解,其實業界的人才都是你的,因為人才都是流動的。如果一個公司不能正確理解人才的話,他的人才并不是他的。經常會出現一個情況,一個人在這個公司表現并沒有很好,出去別的公司或者創業獲得很大的成功,這就說明他并不是你公司的人才,因為你沒有正確理解從而使用。如果給HR提一個很高的標準的話,我覺得要能寫出《How Google Works》這樣的書,如果HR不能對如何組織,以及如何動員產生效率有理解的話,只是做招聘等事務性的工作,其實離一個優秀的HR還非常遠。

              以上是我的一些理解,我們公司也在學習努力中,希望和大家一起交流進步,謝謝大家。


              信息來源:咨詢公司
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