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              明德觀點

              素質模型該怎么構建?

              發布時間:2016-07-22

              一、什么是素質模型?

              我們把兩個人身上體現出來的區分優秀人才與一般人才的差異性特征,叫做“勝任力”。把這些特征用行為化的語言描述并歸納起來,就成為了勝任力模型。所以素質模型也叫勝任力模型。

              說到勝任力,不得不說冰山模型。這是美國心理學家麥克利蘭于1973年提出的,他將人的素質劃分為表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分,冰山以上部分包括基本知識、基本技能,是外在表現,而冰山以下部分包括社會角色、自我形象、特質和動機,根據中國人的思維習慣,我們可以理解為能力、個性、動機三個方面。

              勝任力模型是個舶來品,英文叫Competency Model。“能力模型”、“素質模型”、“領導力模型”、“全能力模型”等都被不同的學者和咨詢機構使用過,而對其的定義更是百家爭鳴,讓人眼花繚亂、混淆不清。簡單來說,素質模型、能力模型,我們可以把它等同于勝任力模型,領導力模型則是專門針對中高層管理人員的勝任力模型。全能力模型則是把任職資格當中的專業知識、技能等方面的內容并入到勝任力模型當中,即打通冰山以下和冰山以下兩部分。我個人認為,叫勝任力模型更恰當。

              二、素質模型長什么樣?

              一套完整的勝任力模型,應該包含:模型結構、指標名稱、指標定義、指標維度、行為等級等幾個部分,而簡單的勝任力模型,可以沒有模型結構或行為等級描述。以下為華為公司領導力模型結構,以及某企業勝任力模型指標樣例:

              此外,勝任力模型還有一些配套的資料,比如宣導手冊、應用手冊等。勝任力模型根據實際應用還有多種形式。精確型的勝任力模型還會將指標按重要程度區分為高中低幾個類別,如果用于人才測評,不同重要程度代表不同的計分權重,往往用于內部人員的能力盤點。而簡略型的勝任力模型在行為描述上不分等級,只有指標的定義、維度的定義,當然這些也是用行為化的語言描述的,簡略型勝任力模型往往用于外部招聘。

              二、為什么要構建素質模型?

              自從這個概念被提出來之后,勝任力模型在各國企業中得到廣泛的應用,據統計《財富》500 強中已有超半數的公司應用勝任力模型。在一項基于全球426家公司的調查中,有80%的公司開始在人力資源管理實踐中應用勝任力模型。從20世紀90年代傳入中國短短的十多年時間里,勝任力模型受到許多企業的大力追捧,他們先后在專業機構的幫助下建立了勝任力模型,用以指導人才管理的選、用、育、留工作。那么對于企業而言,勝任力模型對企業有什么作用和價值呢?

              1、 選人有依據

              勝任力模型統一了企業的人才語言,對同類人員使用同一套標準進行衡量。避免出現對于同一個人的評價出現“公說公有理,婆說婆有理”的現象。當企業有了勝任力模型這種行為化的人才標準,也就意味著可以對人的能力進行統一、準確和客觀的衡量與評價,為人才測評、人員的使用、晉升等人事決策提供科學的依據。

              2、 培養有目標

              公司根據勝任力模型,對照員工缺乏的能力素質,進行有針對性的個性化培養,從而為培養發展提供依據和導向,提高培養的效率和效果,幫助員工按照崗位要求改進工作行為,增強企業的核心競爭力。

              3、 努力有方向

              有了勝任力模型,使員工了解自身崗位的能力要求,給個人努力指明了方向。同時可以根據員工的個人性格、興趣、行為、思維方式等內在特征結合組織環境等因素規劃未來的發展通道。勝任素質模型不僅通過職類職種的建立為員工提供了多種發展通道選擇,為合理規劃員工職業發展生涯奠定了基礎,幫助員工不斷實現自我。

              4、 行為有導向

              勝任力模型是公司的戰略與價值觀的行為化體現,是將戰略與文化內顯于心,外顯于行,因此,它對員工的工作行為具有很強的導向性與約束性,可以指引大家朝著這些行為努力,成為員工的工作行為準則。

              總之,勝任力模型對企業的最大價值在于,通過找到當前優秀人才的共性特征,以及基于企業戰略發展之下未來對人才的要求,構建企業清晰、統一的人才標準,使企業選人有依據、定薪有參考、培養有目標,使員工個人努力有方向,從而打造高績效的團隊,達到支撐公司戰略與核心價值觀,最終實現企業與員工共同發展的目的。

              三、如何構建素質模型?

              作為人才管理的一項重要手段,勝任力模型是人力資源管理領域的一項重要創新,近幾年國內企業紛紛開始構建勝任力模型,掀起一股建模熱潮。但遺憾的是,很多企業在應用勝任力模型上并不太成功,花大價錢辛辛苦苦建出來的模型,最后往往被束之高閣,變成了一堆廢紙,只能當作一種擺設,并沒有為人力資源管理帶來真正的效益。原因何在?有人認為這是因為勝任力模型水土不服,而有的企業將責任歸罪于咨詢公司,認為他們模型建得不好,甚至認為是被咨詢公司“忽悠”了。而實際上,最重要的原因是沒有建好勝任力模型。那么,怎樣才能把勝任力模型建好呢?筆者認為應當從以下幾個方面入手,方能取得成效。

              1、選當對象

              在企業中,有不同層級不同崗位的員工,特別是對于大型企業而言,其內部崗位數量多,人員規模大,很難一步到位完成全部崗位的勝任力模型構建。這時就要找到一個適當的建模對象,以此為切入點來構建勝任力模型。一般來說,企業應該為如下類型的員工或崗位開發勝任力模型:

              ——創造企業核心價值的人群;

              ——對未來發展有直接影響的崗位或人群;

              ——需要企業自行培養的崗位或人群;

              ——可替代程度較低的崗位或人群;

              也就是說,不是所有的崗位都需要構建勝任力模型,而是應當選擇企業中的核心崗位或人才來建模,如果核心崗位較多,則選擇任職者數量眾多的崗位。比如,很多高速發展的企業從中層管理人員開始建模;一些高新技術企業則從核心技術崗位(如設計師、工程師、產品經理)開始建模。如果要做到全員覆蓋的話,可以分層級、分序列進行建模,不建議按每個崗位來構建勝任力模型。因為同一個層級或序列在勝任力上更多的是共性的東西,而差異在于專業知識、技能等要求,同時如果每個崗位一個模型導致顆粒度太細,在模型的應用過程中非常繁雜,不利于落地。

              剛好我也服務過一家路橋公司的勝任力模型構建項目,建議案例中的路橋公司可以按以下形式構建勝任力模型:

              ——構建一套中高層管理人員領導力模型(適用部門經理以上,領導力指標)

              ——構建一套全員適用的基于企業文化價值的通用勝任力模型(適用于全員,共性指標)

              ——按不同序列構建多套勝任力模型(差異性指標),以體現不同崗位序列之間的差異性,如施工、采購、營銷、成本、設備、綜合管理、財務、信息化、質量安全等。

              2、選對方法

              建模的方法也必須從應用目的出發。如果僅用于招聘選拔,對模型的精度要求并不高,也不需要有太多的企業特色,則完全可以從職能分析出發,利用成熟的模型庫進行建模,省時又省力。如果模型要用于人才培養發展,那么建模調研就必須非常深入細致,而且還需充分考慮戰略發展和企業文化的前瞻性要求,對模型的精細化程度有更高要求。

              總的來說,勝任力模型的構建方法,無非是兩種,歸納法和演繹法。歸納法即通過訪談調研折方法,將目標群體中高績效與一般績效者在工作中表現出的不同特質,挖掘并歸納出實現績效優異所需要的個人素質,進而形成勝任力模型。歸納法是一種古老的方法,麥克利蘭當時就是使用這種技術進行建模的,已經流行了半個多世紀,目前仍然是學術界、咨詢界構建勝任力模型的主流方法。歸納法的應用工具主要有工作情境分析、行為事件訪談、焦點小組訪談、勝任力問卷調研、模型編碼、數據統計分析等。

              演繹法是一個邏輯推理的過程,它主要從企業愿景、企業使命、企業核心價值觀及戰略推導出目標群體所需要的素質,對這些素質整理加工后形成能力勝任力模型。演繹法的主要方法主要有戰略文化演繹分析、高管訪談、頭腦風暴法、專家小組討論、對標分析。歸納法更多的是基于優秀人員的共性特征,比較適合于技術、技能人才;演繹法更多的基于公司未來的發展要求,比較適合于中高層管理人員。很多時候通常會將兩者結合起來。

              另外,還有一種建模方法就是在建模的過程中導入行動學習的理念,采用行動學習中的團隊列名法、團隊共創、世界咖啡等工作坊形式,利用引導技術,由專業咨詢顧問帶領企業內部的人員來完成模型的構建。這種方法最先由諾姆四達集團提出,2014年我和公司的幾位領導一起開發了基于行動學習的勝任力模型構建與應用課程,并在北上廣渝四地開展了公開課。這種建模方法形式比較新穎,效率高,費用低,而且企業內部也能很快掌握建模的技術,模型的成果在企業內部認同度好,更能得到較大范圍的推廣和使用,是勝任力模型構建中的一種新趨勢。

              勝任力模型構建方法的選擇因企業的目的、規模、資源等條件的區別而有所不同,在建模之前應靈活選擇并合理運用恰當的建模方法。如果只采用單一的方法,模型的質量就比較難以保證。

              3、選中專家

              勝任力模型構建是一項技術難度較高的工作,因此具體負責這項工作的人員非常關鍵。如果建模人員不專業,不會進行戰略文化分析,訪談時不能挖掘出有效的行為事件,或者編碼和數據統計過程有偏差,都會導致建模的失敗。因此要保證模型構建成功,企業必須選中有較高的專業化水平的建模人員。

              專業的建模人員,除了具備扎實的勝任力模型和人才管理相關知識,掌握勝任力模型構建的工具應用技巧(如行為事件訪談、頭腦風暴法、編碼、數據統計等),還應當具備較強的系統思維、總結歸納能力、文字表達能力、溝通協調能力、創新能力。

              當然,即使選中了建模的專家,企業內部管理人員的參與也是必不可少的。很多企業認為,既然花錢聘請了咨詢公司,就應該把開發工作交給咨詢人員,自己再花費力氣,豈不是冤枉。這種觀點是錯誤的。在勝任力模型構建中,企業管理人員和咨詢公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者參與的環節,就是勝任素質的提煉?;谕粋€行為事件,咨詢公司與企業內部的管理者所提煉出的勝任素質,可能存在較大的差異。其原因在于,咨詢公司的顧問對企業的背景和情況沒有內部人員熟悉,從而在判斷上會出現一定的偏差。

              因此,模型提煉工作必須由咨詢顧問和企業管理人員來共同完成,合作的方法有研討會、頭腦風暴法等形式。此外,勝任力模型的真正使用者是企業管理人員,親自參與指標提煉工作,有助于企業管理人員準確把握各項勝任素質的含義。


              信息來源:咨詢公司
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