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              管理智囊

              自我管理,無為而治

              發布時間:2016-09-20

              一個管理系統的有效運行,除了需要良好的制度體系以及與之相匹配的組織文化外,還需要什么呢?

              關鍵還是人的因素。人的因素一方面是管理者和員工的能力,一方面是管理者和員工的責任與意識。能力提升需要一個持久的過程,而責任的明確則相對會見效快一些。以下的討論重點從責任出發,同時兼顧能力和意識。

              第一層責任:決策者

              績效管理過程中,決策者作為企業的掌舵者,以下工作是必須承擔的,也只有最高管理者才能承擔:

              (1)溝通組織的愿景和方向

              最高管理者有責任清楚地告訴組織的成員:我們要去哪里?要去干什么?為什么?怎么去?這是大家把力往一個方向使的前提條件。作為一個船長(最高管理者),如果你不能告訴大家要去哪里,那么根本不可能到達目的地,也沒有人愿意追隨你。

              (2)建立組織內部的信任

              一方面是成員相信領導者,相信公司,相信公司的事業與理想是偉大的,相信領導者的人品與才能是優良的;另一方面是團隊之間的相互信任,最高管理者應該鼓勵建立內部的相互信任,減少內耗,而不是惡意利用下屬之間的競爭來獲得個人的控制與權威(這是一些高層最擅長的手段之一,本質上是把個人權威凌駕于組織利益之上)。內部信任的建立是一個長期的過程,體現在管理者的日常行為中,以及行為習慣的層層向下傳播的過程中。

              (3)在困難中堅持

              公司執行力最重要的體現就是最高管理者的堅持。在目標計劃執行過程中碰到困難時領導是否堅持;在績效考評過程中碰到困難與反對聲時,領導是否能堅持;在企業價值觀與情感沖突時,領導是否能堅持;在長期目標與短期利益沖突時,能否堅持。企業的執行以及績效系統的執行,需要從公司最高管理者就培養一種堅持的執行文化。領導者對未來事業的堅持,在關鍵的、危難的時刻,會成為組織最寶貴的力量,它可以力挽狂瀾,使組織置之死地而后生。在一個動蕩的環境中,人們往往面臨諸多誘惑,在企業發展路徑的選擇上,是否能杜絕浮躁,堅持培養自己的核心能力,迎接市場發展的機會,是企業制勝的關鍵。最高管理者往往為組織責任的履行犧牲個人的情感訴求,但是,這同時也將培養出一種更高層次的革命情感,是一個管理者情感強度的歷練過程。

              (4)建立并關注績效系統的持續改進

              最高管理者最有條件掌握企業最重要、最全面的信息,也最有機會透視整個企業系統的結構與問題??冃Ч芾眢w系的建立、發展與變革都需要從系統的角度作出判斷。從評估系統與組織文化的融合性,對評估模式的選擇,公司目標計劃的制定,考核過程的推動,績效溝通輔導,到考核結果的應用,無一不需要最高管理者的關注、決策和參與。外部環境在變化,公司戰略與文化在變化,組織能力在變化,哪個階段需要什么樣的績效管理系統?哪個階段績效管理系統將作出哪些調整,以適應戰略發展的需求和內部系統的特性,這些都需要公司最高管理者親自關注和把握。比如有的企業在最開始的階段,可先把營銷人員與生產人員等容易量化的崗位考核起來;但是到一定階段,可能會發現原來的績效指標已經沒有驅動作用,因此需要全面檢討企業系統的問題,需要全面關注各種能力的發展,于是全面推行KPI考核,在企業各部門、各職能系統均進行目標管理;也許,進一步的發展又會發現長短期利益如何平衡,結果指標與過程指標如何平衡,財務指標與非財務指標如何平衡等問題,企業這時可能會引入平衡計分卡,以取得企業的均衡與持續發展。在考核的方式上,對高科技企業的技術研發團隊,可能采取的是能力評估,而不是目標考核,可能采取團隊考核,而不是考核到每一個人。也許對于某些特定的團隊,由于規模太小,環境變化太快,采用的是粗放式的績效管理,沒有具體制定每個人的KPI,只需從一些定性的維度進行評估。在矩陣式管理結構中,將采用與職能式管理完全不同的指標設計與評價方法。也許某個地方的文化是典型的集體主義文化,這時團隊指標的考核效果就會好于個人指標。而在具體執行的過程中,總會有制度與文化不一致的地方,總會有個人利益與組織利益的矛盾,這時,績效管理是否能順利推行,公司最高管理層的態度和決策將起到關鍵的作用。因此,在績效系統建立與持續發展的過程中,所有重要的判斷與選擇,重要的執行過程,都需要最高管理者的持續關注與參與。

              第二層責任:一般管理者

              大多數的管理者,無論是某一專業職能的主管,或是某一事業部門的主管,或者是某一流程段的主管,他們都是企業內部系統的中間環節,是公司與員工之間的橋梁。一般管理者在績效管理中的基本責任如下:

              (1)視績效管理為根本的管理責任

              企業的管理某種意義上就是績效管理。各級主管都是績效責任的承擔者。從某種意義上說,不重視績效管理就是沒有明白管理的含義。GE原總裁杰克·韋爾奇就曾說他40%時間用于績效評估。

              很多管理者認為績效管理是人力資源部的事情。他們組織工作的方式不是通過計劃目標來進行,而是想到什么管什么,不斷給下屬安排零散的任務,不斷出現問題,再不斷救火。

              沒有計劃就沒有管理,管理從過程上講就是通過對目標與計劃的實施和控制來實現的,而績效管理就是系統地進行目標和計劃管理、過程輔導、結果控制與反饋,并將考核結果進行應用的過程。然而,能夠視績效管理為管理者的根本責任的企業和管理者在目前看來還是難能可貴的,每位主管都是績效管理者的觀念的建立還需要一個過程。

              (2)與組織意圖保持一致

              一般管理者在工作匯報關系中所處的環節決定了:要取得良好的業績,需要與上級、與組織的發展方向保持一致。公司作為一個整體,有公司層面的目標與戰略,每個部門工作業績的體現,最終要體現到對公司總體戰略和業績的貢獻上,而不僅僅是部門或個人認為的業績。職能部門的領導可能會非常強調職能角度的標準和利益,也許從職能的角度來看取得了不錯的成績,但總體上卻可能是與公司的發展戰略背離的。市場環境的快速變化,要求各級主管應與上司保持良好的溝通,及時傳遞、掌握相關信息,把外部的壓力與變化轉化為內部協調一致的行動。管理者有責任時時思考如何通過自己的工作貢獻支撐上級以及公司的目標,思考如何分擔上級和公司的壓力;有責任提醒上級其工作角色不易把握的重要信息、戰略執行的風險。

              (3)深刻領會自己在流程與運營中的作用與意義

              無論職能型的組織,還是流程型組織,業務總是按一定的流程實現。管理者就是這些流通管道的建立者和疏通者,需要關注運營各環節是否能夠正常地運轉,管道是否堵塞;哪些管道是多余的,可以刪除;哪些管道走了彎路,可以走近一些;還有沒有更好的方案,可以節省設備與能源。

              有的管理者可能是具體流程管道的某一段,他們要對本段管道的流量、質量負責,不能因為本段管道的流量而影響整條管道的速度,不能因為本段的質量而導致下游的污染。他們要監控給下游輸出的產品是不是良好的,還要考慮到上下游管道之間的銜接,看是否有縫隙和遺漏,并進行提前預防與及時補救。管理者需要從組織系統的角度來關注內部流程管道的合理性,而不僅是埋頭執行具體的動作;管理者需要建立對流程、對工作負責的責任意識,應解決具體工作流程中發生的問題,而不是像傳話筒一樣等待領導的決策;管理者應建立起內部客戶服務意識,并通過流程、團隊指標的設置來強化這一路徑;管理者應建立個人的價值貢獻體現在流程輸出成果的價值觀念,通過業績貢獻來體現個人價值,而不是一味迎合領導的喜好。

              (4)做好對下屬的績效管理

              首先,要為部門選拔、培養出勝任崗位要求的人員。這一方面需要招聘時對應聘者的素質進行評估;一方面需要進行入職培訓,以及在職培訓(包括滿足類及提升類培訓)。如果人員不滿足要求,或不愿意從事現在的工作,那么其它努力的效果都將微乎其微。

              其次,要有效地分解部門目標。一方面是部門承接好公司及流程方面的目標,一方面是將部門的目標分解落實到部門內的單位和個人。目標分解并不是簡單地按數字拆分,關鍵是找出達成目標的路徑、方法,再按這些路徑、方法分解下去,找出下一層次的目標。比如控制成本1000萬,并不是簡單將成本分攤到下面每個單位100萬,而是分別從不同職能來尋找方法與策略:從采購的角度如何通過材料價格降低及材料替換進行控制,從研發的角度如何減少開發費用及改進產品功能進行控制,從市場的角度如何通過產品的升級進行成本的降低來控制。部門指標的分解是公司責任得以落實的關鍵,這不僅僅是技術,更是一種藝術,它體現在如何根據事情的輕重緩急來判斷和使用有限的資源,而不僅是靜態的理論求解的過程。

              再次,要客觀公正地評估下屬的業績。有些指標是可以用數據表示的,如銷量、產量、成本、利潤等,相對容易衡量;而另一些指標,如團隊合作、能力提升、滿意度等,采用的是分級評分的方式,衡量的難度會大一些。不同的崗位之間指標很難進行比較,考評指標的效度也可能大小不一致。由于種種問題的存在,考核的公平不僅是一種技術上的公平,因為技術上的公平永無止境,而管理總是在有限的投入下來保障公平。實際操作過程中公平來源于兩個方面:一是上司對下屬工作的掌握與理解,以及對公司價值導向的把握;另一方面,也是更重要的,是上司要以公正之心對下屬進行評估,對所有的下屬所使用的尺度是一致的,并且是穩定的;這樣才能建立下屬對上司的信任,才會相信評價結果的真實性;做到這些,就算有一定的誤差,下屬也會理解上司,認為這只是個人理解的問題,而不是針對某個人的特殊處理。

              最后,要培養管理者的情感強度。很多管理者可能從業務骨干提拔起來,或天生內向溫和,或由于種種原因,難以說不,難以對下屬進行嚴格管理。在績效管理過程中,難以對下屬的業績進行區分,難以將下屬工作中的問題指出,并給予指導。這些都是管理者情感強度缺乏的表現。從中國的傳統文化來看,含蓄會更美一些;直接面對往往會給大家帶來傷害,給人際關系帶來裂痕。但是如果總是含蓄,總是回避,可能就會影響到職責的履行。如公司要求考核按比例排序,但由于主管沒法給下屬打出低分而不能執行,那么整個考核體系就受到破壞。當然這里也可能是其他原因,如主管水平根本就不足以區分下屬業績,或者是不認同這樣的做法等。但是,績效管理的過程,是將工作放在臺面上說話的過程,需要直接針對工作說明意見,這需要一種對工作負責任的態度,需要一定的情感強度來支撐工作的責任,支持原則、制度的執行,否則,就不可能具備執行力,就不是稱職的管理者。

              第三層責任:HR部門專職績效管理人員

              專職績效管理人員的績效和價值是通過公司績效管理系統的效果來體現的,其扮演的是專家和組織推動者的角色。

              績效管理作為一個專業,必有其科學性與合理性。比如我們用一把尺子去測量一個鋼管的直徑,那么由于溫度、環境、材料等原因,尺子本身的精度是存在誤差的,我們叫做系統誤差;而不同的人用同一把尺子、或在不同的時間去測量同一個鋼管的直徑,可能測量誤差是不一樣的,我們叫做隨機誤差。專職績效管理人員的存在就是要盡量降低系統誤差,使尺子變得精確;同時也能夠在一定程度上教會人們規范地使用尺子的方法,盡量降低隨機誤差;從而增加測量的信度和效度。

              在績效管理過程中,專職績效管理人員一方面要教會人們如何去制定指標。指標的設置相對于我們所要測量的東西,總會存在失真。比如我們想測量客戶滿意程度,通常會使用客戶滿意度指標,但如果客戶非常不滿意,他可能連不滿意的事實或意見都不愿意告訴你。比如我們測量市場的增長,可能用銷售額的指標,但也許你用銷售額的指標測量得到的結果是公司業績增長100%,而市場平均增長率可能是200%;銷售額增長了,市場的相對地位落后了,競爭能力也下降了,其實銷售額在這里并不能真正衡量我們想要的東西。這在人事測量上就是觀念效標與測量效標的差異。指標如何去接近我們想要衡量的東西,衡量我們想要的結果,這是專業的績效管理人員要去研究的事情。

              此外,專職績效管理人員還要幫助大家建立系統的觀念。公司的運營是一個整體,公司目標的分解與內部協調一致是系統功能良好發揮、組織機體健康運轉的基本要求。組織沖突存在的一個重要原因就是目標、任務的沖突。如果組織的目標是協調一致的,責任是明確的,組織的內耗將會減少,系統的效率就會提高;同時由于目標的一致性,還可能帶動由于文化、流程等方面原因導致的沖突的解決和減輕。建立內部一致的目標體系,讓組織內各單位、各崗位都把主要精力投入到正確的事情上,才能有效提高整體效益。

              專職績效管理人員還要教會大家平衡長短期的目標與利益。德魯克曾說過管理者要管理時間,要管理企業的今天和明天,要在今天和明天之間取得平衡與發展。今天流行的平衡計分卡,某種程度上也是這種思路的延續。

              作為績效管理的組織推動者,專職績效管理人員,需要將績效管理作為一個項目進行管理,將項目推動和體系改進的過程視為變革進行管理。專業知識讓我們知道績效管理的原理,知道績效管理應該是怎樣的,它的發展方向是什么。但我們面臨的組織卻不是一個理想的模型,一個簡化的模型。任何一種管理理論的產生都有其特殊的背景;已經形成的理論與方法對現在的組織是否適用,還要分析其文化背景、人員等方面的差異。在不同的組織可能采用不同的策略。比如有的組織可能更適合革命式的推動,推倒重來;而有的組織可能更適合改良的方式,溫和地進行;有的組織可能采取自上而下的方式,而有的組織可能采用自下而上的方式;有時是全面鋪開,有時是先試點,再推廣。這些都需要專職績效管理人員作出分析判斷。

              在推動的過程中,需要充分考慮人的因素。包括如何去形成組織推動的力量與氛圍,如何去讓廣大員工參與并獲得認同,如何去平衡變革過程的利益分配,如何去化解變革過程的人際沖突。在推行的過程至少要讓多數人感覺到所要做的事情要么是對大多數人有益的,要么是對組織總體目標有益的,要么是對未來發展有益的,否則,推行的過程將會遭到巨大的阻力。沒有大多數人的參與和支持,變革與推動注定要失敗。而溝通對于組織推行來講,將是一個有用的方法。如何去制定溝通的策略,如對溝通方式的選擇,是書面、會議,還是個別溝通;以及什么階段安排什么樣的溝通,都是一個很有講究的過程。

              專職績效管理者對員工績效的管理,是通過對管理者的管理來實現的。專職人員在人力上是有限的,直接面對員工的精力也是有限的。因此,除培訓、宣傳、輔導、答疑等方式與員工接觸外,專職管理人員需要清醒地認識到,對員工績效的管理是通過對管理者的管理來實現的。有的企業人力資源部門在抓績效管理時把過多的精力投入到對員工的輔導上,甚至去幫員工制定指標,而對部門經理的管理與培訓力度卻很小,這是績效管理的一個誤區。因為專職管理人員不可能去幫每一個人制定指標,也不可能去深入了解那么多業務的細節。指標最終是由上下級溝通制定的,專職管理人員主要是提供專業方面的指導并進行過程監督。最重要的是要抓好各級管理者,要教會他們績效管理的方法,包括目標的制定,過程的輔導,績效面談等具體環節;同時要通過各種辦法讓管理者意識到績效管理是每位管理者的基本責任。只有管理者有意識地投入到績效管理的工作中,并掌握了方法與技巧,員工績效的管理才能成功。

              做好績效管理需要多方面的知識:績效評估模式的選擇需要對組織文化有基本判斷;績效管理體系的設計需要對公司的管理體系及其相互關系有清晰的認識;公司考核指標的建立需要對公司戰略與商業模式的理解;各部門各崗位考核指標的設置需要對公司運行各職能有較為詳細的了解;考核過程的管理以及溝通輔導等需要對管理理念與技能有清晰的認識;考核結果的應用需要對激勵系統的設計有深入研究;績效項目的推行需要具備項目管理的基本能力;績效項目的效果評估需要洞察人們的心理與認同。如果績效管理人員的工作經驗僅局限于人力資源部門,而又不注重交流學習,將很難獲得以上知識與技能,那將是績效管理工作推行的一大障礙。專職績效管理人員要成為專業績效管理人員,免不了一個積極實踐的過程。

              第四層責任:普通員工

              由群體變為有機的組織,實現整體的價值大于個體價值之和,是管理的基本目的,也是組織作為一種社會單元存在的理由。宏偉的戰略與奇妙的商業模式,最終都需要每一個員工的努力來實現,統一到一個系統架構下的員工所付出的有效努力匯聚成組織的總體價值。

              在績效管理過程中,員工需要承擔什么樣的責任呢?一方面是員工對績效管理作為一種方法的理解與掌握;另一方面是支撐這種方法的素質與能力的提升。

              在績效管理的過程中,員工需要做的是什么呢?首先,在目標設定時,下屬需要根據自己對工作的理解,與上司一起來溝通確認個人對組織的貢獻方式,明確自己的工作目標與重點。其次,在考核周期內,員工應該為自己承諾的目標去克服困難,努力達成;在執行過程中需同時關注個人目標與團隊目標的達成,要學會積極尋求幫助,并協助他人完成任務;同時需要不斷回顧、反省目標制定的基礎與資源配置,必要時可以申請配備資源和調整目標。最后,進行自我總結與評價,充分聽取他人意見,發現差距和不足,并與上級溝通制定改進計劃。

              達成工作績效的基本業務技能、能力與底層素質,是決定績效的驅動因素。為了提升績效,員工需要有目的地去補充專業知識,提高綜合能力,進行行為與態度的重新塑造。在員工的學習成長中,除了工作中的鍛煉,參加公司的培訓,接受相關人員的指導外,建立自我導向式的學習非常重要。自我導向式的學習,就是結合工作過程中遇到的問題,以及自己未來的發展規劃,建立學習的目標,自動自發地通過多種方法有目的地學習各種知識與技能。有的人看起來很愛學習,一輩子都在看書,但卻得不到什么學習的成效,一種主要的原因就是沒有建立基于解決問題的結構化的學習模式。你也會發現有的人局限于某一種特別的經驗,比如某個企業的工作經驗,某一家的思想,而機械地照搬和應用到當下的工作,或是應用到不同的領域,這種學習只是形式上的學習,自己經歷了一個世界就認為所有人的世界都是一樣的。對于學習,不僅要愛學習,更要會學習,舉一反三,融會貫通,更需要有開放的心態,才能博采眾長,汲取智慧,透過現象看清本質。

              員工績效管理的理想狀態就是:員工進行自我管理,各司其職,公司無為而治。員工在績效管理中的責任,就是管理自我、提升自我。


              信息來源:咨詢公司
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