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              背離行業常規思維

              發布時間:2016-08-05
              戰略落地不是一件容易的事情,往往需要企業決策者和管理者擯棄常規思維。
              普華永道思略特資深合伙人林文德(Paul Leinwand)向界面新聞記者表示,在當今的中國市場,先動優勢已越來越小,想依靠企業龐大的組織或總資產規模就維持競爭力的時期已經過去了,企業面對的挑戰也將變成——如何找出適合自己而非其他企業的核心競爭力。
               
              普華永道思略特大中華區總裁徐滬初以中國市場企業案例論證了這一觀點。在推出了面向低端市場的紅米系列產品線后,小米公司開始一步步遠離當初的行業革新者形象,企業的發展陷入瓶頸。徐滬初認為,只有重新恢復企業的核心競爭力,聚焦于企業自身的專屬形象與文化,才能令小米找回當初的創造力。
              這種具有獨特競爭力、擁有“實效戰略”的企業形象,被徐滬初稱之為“獨一無二的企業形象”(Unique Identity)。他認為,在企業形象基礎之上,需要投資和能力的支撐,來完成創造價值的這一過程。事實上,一個優秀的企業形象,必然是迥異于諸多常規企業的。
              在創始人任正非鮮明個性的映襯中,華為的企業形象也一向低調而務實,成為中國高科技行業中獨具風格的標桿。
              徐滬初提到的另一個案例海爾,是林文德調研的14家企業之一。無論是海爾的消費者回應體系、門店管理體系、按需生產和交付于一體的能力系統,還是水質監測服務等創新服務,都可謂風格獨樹一幟。這也讓海爾的企業形象迥異于常規家電企業。
              國外企業的“實效戰略”典范
              許多企業在戰略和實施之間存在著巨大的鴻溝,暴露了企業目標和實際能力之間的斷層,而這種鴻溝其實可以避免。
              林文德舉了幾家國外企業的案例。
              宜家的店鋪設計十分巧妙,有餐廳和兒童娛樂區,消費者可以在里面花上一整天的時間購物。宜家具備創新的制造流程和供應鏈,且家具設計能力強,設計出的拼裝家具外觀時尚,運輸便捷。宜家還注重不斷研究消費者的家居習慣,然后將研究成果轉化為產品。2014財年,宜家已在46個國家開設了361家商場,年收入301億歐元(約合400億美元)。
              另一個案例是巴西一家優質天然的個人護理用品公司。該公司倡導健康是福,贊美不同年齡女性的健康和生活質量,而不是許多競爭對手所宣傳的永遠年輕。
              他們培育起一支150萬人的直銷團隊,與幾乎每位巴西女性都建立起密切的人際關系。為了讓銷售顧問每隔幾周就有理由去拜訪客戶,該公司在快速創新上十分嫻熟,每年推出百余種新品。不曾在拉美生活的人,可能沒聽到過Natura這家公司名字,但這些獨特的能力使這家公司發展成為拉美最大的美容品企業。2014年,Natura的收入達到74億雷亞爾(約合26億美元)。
              林文德還舉了一個例子,美國有一家企業專門收購工業品和技術公司,然后變革所收購公司的運營方式,提高其盈利能力。該公司擁有嚴格的日常紀律,力求以管理促進步。這家公司就是丹納赫公司(Danaher),其業績和并購取得的成功為管理專家所稱道。2014年丹納赫的年收入為199億美元。
              還有諸如蘋果、印地紡集團(Inditex,旗下擁有知名時裝品牌ZARA)、樂高、高通和星巴克等知名公司也都跨越了從戰略到執行之間的鴻溝。這些企業特點迥異,乍看之下,他們之間毫無共同點,很難聯系到一起。但事實上,這些企業都建立了能夠帶來顯著戰略優勢的差異化能力。
              超越常規思維的五大行動
              界面新聞曾在之前的文章中介紹過實效戰略”五大行動:忠于企業形象,將戰略落實至日常,發揮企業文化的作用,削減成本、發展壯大,以及塑造未來。
              蘋果公司是忠于企業形象的典范。徐滬初向界面新聞記者介紹說,縱觀蘋果公司包括平板電腦、智能手機等在內的全新產品系列,以及其零售店布局、在線服務設置和獨特軟件系統等,都維持了蘋果公司精于創新與善于提升客戶體驗的企業形象。
              宜家則是非常善于將戰略落實到日常細節方方面面的公司。宜家的銷售人員會盡量去了解客戶的家居使用狀況、選購想法等,并通過反饋渠道把這些第一手信息及時上報,宜家的管理者也會采取一系列鼓勵措施,獎賞上報了優秀想法與提議的員工。
              巴西的Natura是善用企業文化建立核心競爭力的代表企業,它僅在巴西就超過150萬人的銷售團隊,令Natura得以盡大程度地與女性用戶群體們建立密切人際關系,從而在潛移默化中與用戶們分享Natura的企業文化。
              削減成本、發展壯大的典型企業是建筑材料行業的CEMEX公司,在2008年全球金融危機后,CEMEX公司反而逆勢在企業內部完善知識共享平臺,令其從傳統的建筑材料公司,升級為可以提供城市發展規劃等咨詢業務在內的解決方案提供商,進而重回營收增長的軌道。
              而關于塑造未來,百事旗下的菲多利公司就在上世紀90年代初攪局者日益增多時,通過細致規劃,把下一步經營的重心放在休閑食品的零售業務上,進而鞏固了其在行業內的地位。
              五大行動,融合為一
              能對企業戰略效果造成影響的要素,當然遠遠不止五個。林文德認為,這五大行動相互聯系、相輔相成,企業很難從中只挑出兩三種行動來執行。如果一家企業忽視了任何一種行動,會出現什么狀況呢?
              一,如果不能忠于企業形象,企業就會疲于實現各種目標。工作重心的不斷轉變將成為常態。應對各類緊急事件,完全沒有機會建立起所需的能力。企業也許能夠在一些市場具備一定的競爭優勢,但其中無一具備制勝權。
              二,如果不能將戰略落實至日常,企業不得不依賴現有的職能部門來達成戰略目標。這些職能部門會根據自己的觀點來運營。無論他們能力多么出色,都過于狹隘,難以全面兌現戰略。企業會做出很多偉大的承諾,但看上去永遠不能使其成為現實。
              三,如果企業文化不能發揮作用,員工會覺得陷入困境、脫離了集體,缺乏熱情和奉獻精神。企業可能成為消極進取型企業,員工只是口頭上支持新戰略,背地里卻在等待下一次的人員改組,新戰略因此往往以失敗而告終。
              四,如果不能削減成本并發展壯大,企業會變得像營養不良的肌體。最重要的環節嗷嗷待哺,不需要的環節營養過剩。企業的關鍵能力將會萎縮,直至模糊在企業的視線中。
              五,如果不能塑造未來,企業將被競爭對手拋在身后,甚至被顛覆。在許多行業,超級競爭者正浮出水面,他們不斷提升能力、判斷客戶需求、明確劃出細分市場。保守的企業可能喪失成為其中一員的機會,轉而依附于行業中規模更大的企業。
              如何完善五大行動的一體化?林文德向界面新聞記者推薦了“企業形象概述”(Identity Profile)這一管理工具,主要聚焦于企業的價值主張、價值創造方式、核心競爭力以及產品和服務,運用這一工具有助于企業管理者將“實效戰略”理論落到實處


              信息來源:咨詢公司
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