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              管理智囊

              昨晚拿起新買的績效管理的書籍,看完第一章,說實在的第一感覺覺得并不是一本很好的干貨實用書,書的架構也不是我喜歡的那種;但是第一章里面有一個鮮明的觀點,我倒是十分認同:做企業要衡量人效標準,一定規模的企業,要學會如何將企業做小,在機制上做小的企業,才能真正在規模上做出大企業;早起上班,第一時間上的一篇91后創業小伙子寫的一篇文章《那個開著寶馬車來面試的女孩》恰巧文章的主題跟昨晚書中的管理理念如出一轍。

                跟大家說說我待過的一家公司吧,小型的IT公司,名企,老板一人為大,公司的所謂高層領導(也是董事會領導)做的任何決定都需要匯報給公司的老板;這家公司是一家可以稱的上“老牌”的小公司,創業16年之久的公司,在行業內公司也小有名氣;但是公司一直沒有做大,公司的產品、市場一直都是同一個領域,16年沒有什么更新、沒有什么擴大;說這些為的是說接下來的這件事情:

                15年12月,老板突然提出一個方案,將全公司全員最低公司上調,上調到xx,其他層次員工不動,16年6月,又將全員工資浮動上調,調動了其中2個部門的員工工資,全部普調;兩項薪酬變動以實施,公司里面明顯的高壓線氣氛;這是企業管理中經常碰到的一個普遍現象,以上這些調薪決策并不是基于公司的業績上升等漲薪因素;(調薪的幅度、范圍高于同行業基準線很多)這家公司2年來,公司的銷售額并沒有多大增長;老板的一句要將我們的員工工資做到同行業最高、增強員工的幸福感,導致了以上的政策。

                回到文章最初的標題,企業管理人員增加,員工薪酬上調,都是圍繞公司業務發展需要而實行的管理決策;公司不應該出現20%的人干了80%的活;香港有家公司25人,創造的年收益一億港元如此高的人效和管理模式,我相信如果我們身邊很多企業用這種觀念去管理員工、去規范企業的每個環節;公司應該有更好的企業前景。

              薪酬是企業管理中很敏感的一個話題,是員工最關心的一個模塊;管理者關心利潤,但是實際管理中,很多管理者確只關系今年的銷售額有沒有增長?今年人力成本怎么消耗這么多?卻并沒有去關心員工的邊際成本、去關心人效到底是多少;對部門經理,考核關系你今年完成了多少項目?拿到多少合同?確并沒有關心,拿到這些合同,您今年多耗費了多少人?你部門的每個人是不是都拼勁全力做事情?很多企業員工8小時上班時間,真正工作的只有3-4小時的時間,其他的時間都是在耗著;如果一家公司能正在發揮一個員工的潛力,讓員工8小時都能創造恨到的效益;那么公司相應的人力成本降低了,公司的消耗也減少、員工相對的漲薪幅度也會上升、積極性也會提高;如此會形成很好的良性循環; 企業管理中將公司利潤、產值、成本等各個環節都按照“節約意思,效能最大化”去管理,相信公司會做的更好。

                學會如何將企業做???在機制上成為小企業,才能真正在規模上做出大企業;是接下來的日子我學習的目標。


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