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              管理智囊

              企業獎金作為對企業經營者相關單元或個人業績的肯定,在引導積極性的發揮中起著非常重大的正面激勵作用。一般來說,大多數企業基本是通過績效這一塊進行體現,但實操中由于企業對相關基礎數據庫的建立維護缺乏意識,同時完善的績效考核需要相當長的一段時間進行緩沖,這使得獎金分配成為很多企業決策層不得不焦頭爛額面對的一大難題。

              獎金分配之痛

              獎金發放依不同企業狀況在發放周期上有所區別,但不管是月度、季度或者半年度,從薪資預算的角度它都是獎金的預發,最終的獎金核定要等年底決算進行確定??傮w來說,一般的獎金發放面臨如下幾個方面的問題:

              1、依據缺乏。正常來說,獎金發放以績效考核為基礎,不同的經營單位與個人的績效表現構成獎金的直線發放依據,但是,實操過程中的難點與痛點表現在兩個方面:其一、就如開頭所述,很多企業由于管理基礎等各方面的原因,還沒有建立起相對可行的績效考核體系,這樣決策層在獎金發放時很難直接找到可以信賴的依據;其二、即使一些企業有自己的一套考核體系,但績效結果如何有效同獎金掛鉤?組織績效與個人績效如何有效平衡等也是一項令人頭疼難題。

              2、感性平衡。在缺乏直線依據的情況下,很多的決策層對于獎金分配基本靠感性平衡進行處理。筆者同很多客戶交流過,對不同單元的獎金發放,更多的是靠總體印象分,或者說是一年下來的感覺,從維護公義的角度你也不能說它完全沒有道理,但是這種分配方案在實施時爭議頗多,一是決策層認為公平公正,但下面的相關單元或部門可能并不這樣認為,大家都覺得自己辛苦,都覺得自己貢獻大,一句話很難服眾;二是在這種分配體系下,那種能叫能喊、“會哭的孩子有奶喝”的情況就非常容易出現。企業追求的是良性的機制運轉,感性的決策不一定就錯誤,但在倡導公平正能量的環境下確實又難服眾,事實上很多的企業在遇到這種情況,最后都通過私下安撫或者“大鍋飯”式的平均主義進行了結。

              3、預算偏差。這一塊在民營企業里問題不大,國企遇到比較多。針對國家大環境,限薪令一出,許多國企的薪資改革被推上風口浪尖。這里面有各種情況且各具特色,比如一些國企效益一直不錯但現在預算增量有限,有些效益較差需壓縮預算等,但難題主要是那種效益連年增長,但國企薪資改革的大環境使得增量有限的企業,這一塊的獎金分配確實令人頭疼。國企多年的文化使得大部分員工漲易降難,如果分配體系設計有缺陷,很容易出現“超支”現象,或者雖然不“超支”但最后獎金可分配額實在太少以至于相關單元或部門只能蜻蜒點水,這樣的直接后果就是業績能力突出的單元或部門激情消退,按業內的話,那就只能“靠黨性干活”了。

              發力組織績效

              1、引入BU概念。對任何企業來說,首先它必須是一個大組織,然后依據不同業務狀況或產品功能或地域區分再細化為不同的小BU。從企業管理的角度,決策層更多關心的是不同BU的業績,正反兩方面都可以映稱“大河有水小河滿”的理念。由此,相關的分子公司,甚至相關的專業處室或職能部門,都可以以BU的方式進行體現。決策層對它們的考核只要注重這些BU的業績狀況,如果達標,獎金會是一種什么樣的體現,如果不達標,又會是什么的對應。當然,不同分子公司在執行時指標好考核一些,對于相關的職能部門或專業處室,尤其是非業務部門,其考核往往存在難度,筆者的建議是從兩方面進行著手,其一是企業的總部業績以一定權重同他們掛鉤,其二,通過管理提升計劃,將不可量化的相關事項或目標以時間、成果的方式進行體現。這樣的最大好處是將它們打造成一個個獨立的平臺,一切以總體業績為導向,從而發揮正面導向作用。

              2、簡化考核方式與程序。考核是對業績的促進,通過考核促使團隊達成目標。但是,基于相關企業發展階段或各種原因,筆者建議考核不宜過于復雜,順應一句話:管理越簡單越好。由此在考核方式上,建立摒棄傳統的360度考核,直接采用一級考一級,上級考下級的考核方式,而且在考核周期上,可以依企業的業務狀部進行分別對待,總體一條原則,員工的考核方式可以周期短些,比如月度考核,但部門經理級最好是季度考核,高管層實施年度考核,這樣一是不需要考核上浪費太多的時間與精力,二是也有利于不同BU從戰略角度著眼于一些重大的長遠目標發展問題。另外,還需提出的是,員工考核完全可以由部門經理根據自己的方式進行對待,比如普通的日常工作安排考核,或者按周的計劃目標考核等,公司不宜過多參與其內部的考核管理,把握其組織績效就足夠,這樣相關部門經理可以有足夠的權限進行內部管理,而且公司也會省事而不會讓下面覺得經常“添亂”。

              3、樹立正確的考核原則。考核原則從總體上是獎優罰劣,但在操作中,千萬記住別讓績效考核成為員工扣錢的工具,以往太多的案例證明此操作手法的劣根性,因此,筆者建議績效考核最好更多是以獎為主,當然,對績效不達標的自然也要罰,但從大比例上,最好獎成為常態,這樣員工的積極性可以得到充足的發揮,而且在心理上更易于接受績效考核概念。實際上,對任何BU而言,如果人力部操作得當,相關獎金發放,在預算里都會提前測定一個基數,而且正常情況按該基數操作下來,并不會出現薪資預算超支的情況,但是,此種操作方式帶給員工的感覺是完全不一樣的。同時,根據不同BU的年終績效情況,真正的獎金兌現是按決算來進行最終平衡的。另外,人力部也不用過于關心BU負責人對其內部的獎金分配情況,實際上人力只要按BU業績核定的獎金總數劃歸該BU負責人進行分配,其內部分配方式最好不要干預,但是為了規避負責人沒有章法地亂分,可以建立投訴機制,一旦人力部接受員工的投訴,如果調查下來確實是負責人有失公允,但差額部門由負責人從個人獎金里進行加倍補齊,這條規定應當是很多企業實施時可以參考的一個殺手锏,相關負責人也不會太有失公允。

              逐級打包破解分配難題

              通過組織績效,可以采取逐級打包的辦法來破解分配難題。一般說來,采取此項操作有兩個前提:其一,按公司績效實現對不同BU的績效指標進行分解;其二,按往年的薪資預算總額確定可分配獎金的動態平衡。從實際操作來看,可分為以下幾個基本步驟:

              假如某公司理論績效總額為A,部門理論績效為B,個人理論績效為C,公司考核結果為X,部門考核結果為Y,個人考核結果為Z,則實際演算可以按組織績效逐步分解地步驟演算如下:

              1、首先按公司績效推算實際可分配的績效總額,即公司當期可分配績效總額D=A×X;

              2、然后計算高管當期個人實得績效工資 Ei=ΣCi × X × Ci Zi / ΣCi Zi ;

              3、再計算部門當期績效工資總額Fi=ΣBi × X × Bi Yi / ΣBi Yi

              以上三個步驟完畢,然后再實現部門內部的員工個人的薪資分配,從上面的步驟可以看出,根據公司績效總體狀況,首先演算出公司可分配的績效總額,然后按高管個人狀況,得出高管個人的績效,最后再到部門與個人。這種演算實際包含幾個核心要素:其一大家榮辱于共,其二,個人利益完全是同組織利益結合在一起,并且組織績效要大于個人績效,其三,該種分配方式更能體現平臺化的賽馬機制,根據筆者在許多客戶的實操效果上,比起以往那些傳統的分配方法,效果更好,也更能保障組織目標的實現。


              信息來源:咨詢公司
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