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              管理智囊

              HR有業務意識強弱之分。小編選取兩家業務內容、發展情況相似的公司HR——A公司的強業務型HR小馬和B公司的弱業務型HR老黃——對比說明,業務意識強弱折射到具體的工作中,有產生怎樣的區別。

              例1 招聘前端開發經理

              【背景】

              B公司要招聘一個前端開發經理,弱業務型HR老黃找技術總監張總對接崗位需求。

              弱業務型HR的做法

              老黃:張總,您要招前端開發經理,現在這個要離職?

              張總:嗯,他孩子太小,老婆一個人帶著很累,想回老家工作,方便照顧家庭。

              老黃:哦。那你對招聘這個崗位,有啥具體要求?

              張總:二線以上互聯網公司背景,最好有上市公司工作經歷,統招本科,3年以上前端開發經驗,有帶過團隊。

              老黃:給多少錢???

              張總:1.5w左右吧。

              老黃:急不急?

              張總:盡快吧,現在這個經理想下周就走。

              老黃:好,那我盡快。

              【畫外音】老黃若覺得這就沒問題了,估計他很難招到這個崗位。用人部門提的標準有無不合適之處?他有沒有想過這些標準有何不妥?要知道,沒有去了解崗位具體內容及重點,就很難精準把握候選人與崗位的匹配度。

              強業務型HR的做法

              下面來看看,同樣招聘前端經理,A公司的強業務型HR小馬是怎么與技術總溝通的。

              在老黃那幾個問題的基礎上,小馬還溝通了這些問題:

              1.現在這個前端經理能不能想辦法留下?

              2.實在留不下,能不能讓他幫忙推薦人?

              3.哪幾家公司的前端做得比較好?

              【畫外音】詳細了解現前端經理情況并想對策。

              4.為什么非二線以上互聯網公司不考慮?

              5.做前端的學歷通常不高,統招本科這條是不是可以放寬?

              【畫外音】具體溝通用人要求標準。

              6.1.5w的薪資和職位需求和市場行情明顯不符,我們是把薪資調高一點,還是把需求更接地氣一點?

              【畫外音】溝通薪資標準。

              7.具體前端開發量目前有多大?

              8.這個前端經理來了之后,你希望他主要解決什么問題?

              9.是各項開發進度協調統籌?還是迅速提升現有的前端開發水平?

              10.未來3個月公司的上線產品和現有改版都是怎樣安排的?

              【畫外音】溝通崗位工作情況。

              您看,區別出來了吧?

              如果小馬不懂業務,不懂崗位內容,沒有做過行業薪酬對標,怎會問到這些問題?如果沒有很強的業務意識,怎會去了解這些內容?

              經驗:留人可降低招聘成本;留不住,精確把握崗位需求,調準焦度,射中率才會高!

              例2 薪酬體系調整

              【背景】

              B公司近一年發展速度很快,人員數量激增,人力資源管理一直比較粗放,只有一個非常粗線條的薪酬框架。因為招聘需要,在進人過程中,也做了不少個案處理,使公司的薪酬體系更顯凌亂。

              現在,公司資金流比較充裕,一方面,要對之前員工的薪酬進行調整,對標市場;另一方面,要大規模擴張,再像原來那樣對于每個員工的薪資單個審批,完全跟不上形勢,迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系,配合職級職等。

              弱業務型HR的做法

              老黃會先梳理公司現有人員薪資情況,再找市場上的薪酬調研公司出具互聯網薪酬報告,找出各類職位的30分位,50分位,75分位等。

              然后,確立公司的職級職等,帶寬級差,對標市場,和公司現有的人員和薪資一一對應,該漲的漲,該不動的不動,該降的降。在對新人的引進中也完全對應公司的薪酬和職級體系。

              【畫外音】坦白地講,老黃的專業能力還是很強的,但是,沒有業務意識,缺乏業務高度,不能從宏觀角度分析這次薪酬體系調整的意義價值。他只是做薪酬調整,用HR工具理論調整下薪酬而已。

              強業務型HR的做法

              我們看小馬的做法。

              小馬心想,A公司發展勢頭很好,資金很充裕,這時候對薪酬體系進行調整,是對全體員工的激勵,也是提升全員效率的好時機。

              1.因為快速奔跑,公司經常高速換擋,借此機會,可以進行一次深入的人員能力和績效盤點,相信可以發現很多問題。

              2.在職級職等和薪酬梳理過程中,充分樹立健康的績效文化,獎優罰劣,清除不合適的人員,補充新生力量,完成一次良性的人員更新。

              3.對各部門、各業務體系的人力成本進行重新整合和評估。在公司業務戰略的指引下,對資源進行更優化的配置,該多花錢的多花錢,該少投入的少投入。在市場薪酬數據的對標上,對外部公司的調研數據,權作參考;主要對標的是,本區域內主要競爭公司的實際薪酬數據。因為平時很注意積累同行人脈,所以拿到這個數據不難。

              4.基于小馬平時對業務和市場的洞察,對于群體心態的把握,對于博弈關系的平衡,在不同職能部門,采取了不種的薪酬策略。比如運營采取跟隨策略,研發采取市場領先策略等。要是沒有高情商和高智商,就很可能成為替罪羊,或者成為眾矢之的!

              【畫外音】小馬借薪酬體系調整之機,立意完全上升到戰略層面。從人員盤點、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部門區別應用四個方面,深度全面解構、重組薪酬體系。小編真是禁不住為小馬點贊!


              信息來源:咨詢公司
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